唐僧怒了！美團(tuán)點評為推出自家的收銀機(jī)，直接“封殺”了二維火。而這，已經(jīng)是新美大和二維火的第二次正面交鋒。

餐飲市場的水，當(dāng)真越來越“渾”了。從C端市場奔襲而來的美團(tuán)點評，不斷傳出其加大B端服務(wù)投入力度的聲音;B端市場上，有的以餐飲ERP切入，提高競爭門檻，有的又以收銀系統(tǒng)為核心擴(kuò)展用戶服務(wù)。

但來來去去做的都是餐飲服務(wù)這個事兒，摩擦是免不了的。

業(yè)界第一次看到餐飲SaaS的競爭原來已經(jīng)到了如此慘烈的程度：美團(tuán)點評直接限制了商家使用二維火的收銀系統(tǒng)，用戶只能在手動錄入收銀信息和使用美團(tuán)點評的收銀機(jī)之間二選一。

從朋友圈的截圖來看，唐僧是憤怒的，不僅僅因為美團(tuán)以封殺二維火的方式來推廣自家的收銀系統(tǒng)，更重要的是——人為的造成客戶業(yè)務(wù)的不連續(xù)，由于定單無法直接進(jìn)入二維火系統(tǒng)，商家需要手工下單到后廚，可以預(yù)計的是今天很多客戶將痛苦不堪。

這對于一個在餐飲SaaS圈堅持了快十年的一個老2B來說，這是絕對不能容忍的。

事發(fā)突然，牛透社第一時間連線采訪了二維火創(chuàng)始人唐僧，他認(rèn)為此次受到影響的大概有5000多家客戶。

什么樣的競爭，要以影響用戶體驗為代價呢？

TOB的“3Q大戰(zhàn)”，一觸即發(fā)？

王興樹立了太多“敵人”，但他從來都不以為意，相對于“邊界”，他更在意“競合”。

從團(tuán)購到外賣，從打車到支付，再到零售，新美大做了太多讓人感覺沒有邊界的事情。但王興又在自我證明——今年5月宣布新美大已經(jīng)實現(xiàn)整體盈利。

只是，唐僧說，自己的憤怒并不是因為新美大對“競合”的態(tài)度：

“美團(tuán)點評這樣做是毫無底線的，封殺二維火的收銀系統(tǒng)，首先影響的其實是商家。他們面臨的是，要么用新美大的收銀機(jī)，要么什么也不用。尷尬的是，新美大的收銀機(jī)剛推出一個多月的時間，遠(yuǎn)未成熟，這對于商家而言，并不公平?！?/span>

就像去年和新美大開撕一樣，唐僧似乎從來就不怕得罪誰。當(dāng)有人因為競爭而影響到用戶體驗的時候，他會毫不猶豫地開噴。隱隱有一種自己堅持十年的事情，受到其他人挑釁而出手維護(hù)的意思。

事實上，新美大和二維火的這場“戰(zhàn)爭”頗有幾分當(dāng)年3Q大戰(zhàn)的味道，只是比起3Q大戰(zhàn)，更多了幾分血腥。

騰訊和360的戰(zhàn)爭，始于二者對用戶的爭奪，用戶的社交關(guān)系對于騰訊來講則是自己的命，雙方長期的不滿情緒最終引爆。

但最終，明面上即便是360輸了，用戶損失的也只是可快速找到替代品的免費殺毒軟件，但是那一戰(zhàn)對于騰訊卻是生與死的選擇。

而新美大與二維火的交鋒，一旦二維火輸了，商家面臨的是：過去用得很熟悉的業(yè)務(wù)軟件不能再用，企業(yè)需要重新適應(yīng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是換用的產(chǎn)品的體驗和成熟度與現(xiàn)有產(chǎn)品差距較大。

不但如此，此后，商家的流量將全盤被新美大把持，這意味著商家在短暫的流量紅利之后，將從此丟掉主動權(quán)。

唐僧想，這一戰(zhàn)不能輸，也不會輸！

餐飲SaaS市場的兩個“第一”

二維火：B端客戶數(shù)第一

唐僧絕對是SaaS圈最有名的創(chuàng)業(yè)者之一，借著高利貸也要堅持創(chuàng)業(yè)的故事，被融資失敗的創(chuàng)業(yè)者們奉為“圣經(jīng)”。

也是在二維火拿下螞蟻金服數(shù)億融資之后，人們才發(fā)現(xiàn)，原來餐飲SaaS也可以這么值錢！

回到業(yè)務(wù)發(fā)展情況來看，二維火應(yīng)該是國內(nèi)餐飲SaaS市場絕對的龍頭老大——3萬家新零售企業(yè)，近30萬家餐飲企業(yè)，國內(nèi)50強(qiáng)餐飲企業(yè)有十幾家都是二維火的客戶。

所以，在競爭對手們談?wù)摂?shù)字的時候，唐僧總是不屑一顧——你再牛逼也沒我客戶多。

而在餐飲ERP、收銀系統(tǒng)等產(chǎn)品線之外，大概從三年前開始，二維火就開始做以餐飲企業(yè)信貸為核心的金融服務(wù)，典型合作伙伴就有宜信這樣的業(yè)內(nèi)巨頭。

新美大：C端用戶數(shù)第一

新美大崛起于百團(tuán)大戰(zhàn)，美團(tuán)和大眾點評合并后，在團(tuán)購市場也幾乎再無對手。這個時候，瞄準(zhǔn)餐飲企業(yè)更全面的業(yè)務(wù)系統(tǒng)就變得順理成章了。

原有的海量C端用戶，讓商家不得不重視這個為自己帶來流量的“金主”，新美大也自信，憑借手中的用戶資源，撬動餐飲企業(yè)選擇自己的餐飲SaaS應(yīng)該并不困難。

但問題也正是來源于此，商家也是有所擔(dān)憂的——流量都由新美大把持，用戶并沒有真正到達(dá)商家自己手中，一旦新美大不提供服務(wù)呢？

另一方面，新美大在餐飲SaaS的產(chǎn)品能力上，并不像他們自身預(yù)估的那么強(qiáng)，而B端用戶又是最挑剔的，這讓其軟件業(yè)務(wù)增長倍感壓力。

這直接導(dǎo)致的結(jié)果是：新美大成立了300多人的技術(shù)團(tuán)隊，像素級“模仿”二維火產(chǎn)品，試圖快速打造出一款足夠成熟的SaaS產(chǎn)品來。但是面對超過500人研發(fā)的二維火時，這300人顯然不夠，且只能抄其形，而不能得其魂。

但目前來看，新美大的能力還是集中在C端用戶資源上，餐飲SaaS產(chǎn)品能力仍不足。

新美大 PK 餐飲SaaS原住民，到底在如何角力？

新美大的業(yè)務(wù)其實遠(yuǎn)不止餐飲SaaS，從團(tuán)購、外賣，到支付、打車等，它有著極大的業(yè)務(wù)版圖。

與新美大餐飲服務(wù)相關(guān)的競爭對手，主要有三類：

1、以餓了么為首的外賣服務(wù)商

并購了百度外賣的餓了么，如今在外賣服務(wù)市場和美團(tuán)外賣分庭抗禮。對于越來越趨于剛需的外賣服務(wù)，即便是新美大，也不得不高度重視。

2、以百度糯米為首的團(tuán)購平臺

新美大之所以能打動商家，很大一部分原因來源于其手中龐大的用戶流量，而團(tuán)購正是新美大長期以來積累流量的重要入口。

有傳言，百度糯米即將被百度出售，如果傳言屬實，新美大將在團(tuán)購領(lǐng)域一家獨大。

3、餐飲SaaS原住民

新美大也逐漸意識到，關(guān)注餐飲商戶更多業(yè)務(wù)流程問題，幫助其提高運營效率，是接下來必須要做的事情，其市場機(jī)遇和發(fā)展空間極大。

正如前文所提到的，新美大甚至不惜為此，在前期高度模仿二維火的產(chǎn)品。此次推出的收銀機(jī)，也是由同樣一家代工廠生產(chǎn)。

在餐飲SaaS領(lǐng)域，新美大面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者。SaaS和C端產(chǎn)品本就有不小差異，加之新美大初入這一領(lǐng)域，相較于二維火等餐飲SaaS原住民，還有較大差距。

整體來看，走在前列的餐飲SaaS廠商，其核心產(chǎn)品都已相對完善，先后開始了基于數(shù)據(jù)的金融服務(wù)、營銷服務(wù)等。其面向的用戶也從餐飲商戶擴(kuò)展到了更大范圍的零售業(yè)。

新美大和這些餐飲SaaS廠商，大都開展了一定程度上的合作。餐飲SaaS廠商對于新美大，也基本都持開放態(tài)度。包括二維火、客如云都推出了各自的開放平臺，可以和諸多ISV打通接口合作。

但和新美大一貫的擴(kuò)展策略一樣，在餐飲服務(wù)上，它很難專注在某一個點上為用戶提供服務(wù)，其它方面采取合作的方式。這意味著在借用一些餐飲SaaS服務(wù)商的能力之外，但凡新美大能做好的，相對核心的業(yè)務(wù)，它都將自己來做。比如：收銀。

顯然，二維火還沒有到“有你沒我”的地步，但新美大已經(jīng)按耐不住——如果不能在這個階段扼制住二維火，日后的威脅實在太大。

二者就像從兩端出發(fā)的運動員，總會在中間某一處相遇，新美大此刻做的，就是希望讓二維火在這條賽道上跑得近一些就能遇到。

如果商家想要新美大帶來流量，就只能放棄過去或許已經(jīng)用得很滿意的餐飲SaaS系統(tǒng)。盡管他們也明白這點，但近在眼前的流量又讓他們對新美大難以割舍。

這是新美大給商家們出的一道難題。

新美大的機(jī)會在于，以自身流量優(yōu)勢“迫使”用戶做出選擇，并在用戶耐心耗光之前打磨好自家的餐飲SaaS。這個產(chǎn)品打磨的時間越短，其勝算就越大。

不管2C到2B還是2B到2C，收銀都變成了必爭之地，沒有收銀這個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)將不得連續(xù)，商家的體驗是其一，而沒有交易環(huán)節(jié)，餐飲SaaS的價值也將大打折扣。收銀變成了戰(zhàn)略要塞，但“臥榻之側(cè)豈容他人鼾睡?”