本月，旺順閣魚頭泡餅第26家店落戶北京北苑路甲13號上品+3層，這已經(jīng)是今年旺順閣餐飲集團推出“合伙人模式”擴張品牌后，開的第7家新店。

魚頭泡餅，這個最初由旺順閣自創(chuàng)的菜品，至今成為代表京派宴席菜肴的一道名菜，整整經(jīng)歷了18年。而這其間，旺順閣也完成了從大眾餐廳到商務(wù)宴請餐廳、再到高檔大眾宴請，并回歸社區(qū)商圈定位和業(yè)態(tài)的演變。

“名店”旺順閣+“名品”魚頭泡餅的品牌疊加策略，打造出的超級大單品“魚頭泡餅”，快速實現(xiàn)了旺順閣的品牌化發(fā)展。

隨著中國餐飲消費市場風向不斷更迭，旺順閣逐步梳理出的品牌定位和核心產(chǎn)品體系，則比較完整地展示了單品聚焦型中餐館的發(fā)展思路。

筷玩思維分析認為，如今的旺順閣也面臨許多老牌餐飲都會面臨的問題，但也正是在這個時候，旺順閣開始了大幅拓店的戰(zhàn)略擴張，壓力和張力都在這個最合適的時機，促使這個品牌走向更大、更有挑戰(zhàn)性的的市場。

對于旺順閣創(chuàng)始人兼總裁張雅青來說，不論在北京大本營，還是在外省，魚頭泡餅的市場大有可為，如何把積累了近二十年的品牌力、產(chǎn)品力、運營力在這一兩年中爆發(fā)出來，是眼下需要她著力去做的。

產(chǎn)品為王永不過時

打造獨有飲食文化，保證核心產(chǎn)品出品，合理制定菜單結(jié)構(gòu)守住老顧客

在專訪旺順閣創(chuàng)始人張雅青女士之前，筷玩思維記者就看到了眼下旺順閣使用的4月份剛剛調(diào)整過的新版菜單。可以發(fā)現(xiàn)，從菜單裝幀到內(nèi)容結(jié)構(gòu)的種種變化，都是圍繞著“魚頭泡餅”而來的。

鳙魚魚頭肥大，是南北方吃魚的首選品種，旺順閣把魚頭放在菜單封面上，翻開菜單則能看到大魚頭“水庫有機野生”的產(chǎn)地身份，以及魚頭每個部位的營養(yǎng)美味，對于老客人來說是溫故知新，對于新客人則輕易就勾起食欲和健康感。

旺順閣的一套魚頭泡餅的六步吃法：魚劃水、魚唇、魚眼、魚腦、魚肉，最后是泡烙餅——這些步驟和含義，讓到旺順閣吃魚頭已經(jīng)不是家常的魚頭，而是體驗一種飲食文化。服務(wù)員在餐前也會按這個步驟向顧客講解一遍，同時把魚分好，這不僅是持續(xù)的市場教育，關(guān)鍵是要讓顧客體驗到商家對這道菜傾注的愛和執(zhí)著。

僅魚頭泡餅就占營業(yè)額的50%、點單率高達90%、每年銷售300萬斤、銷售額達幾個億，這樣一個以一道招牌菜而立的商業(yè)模式，讓旺順閣活下來、立足、擴大知名度乃至在國八條頒布后依然堅挺。

商業(yè)模式成立也促成了新品類的成立，以及消費模式的成型——客人基本都是沖著魚頭泡餅而來，一份魚頭泡餅搭配幾個小菜可以滿足2到4人的日常正餐、親友聚餐，再搭配幾道大菜則可以組成一桌10人的體面宴席，自由搭配，豐儉由人。

但這種眾星捧月式的菜單結(jié)構(gòu)，最大的危機就在于一旦招牌菜品出品不穩(wěn)定，顧客的體驗就會直線下滑。

張雅青也十分清楚這一點，她在魚頭泡餅這道主菜上傾注了大量精力。在企業(yè)內(nèi)部，張雅青定下了常規(guī)的出品檢測規(guī)矩，每半年舉辦一期“魚頭泡餅比武大賽”，組織幾十人進行盲評，同時也讓各店的團隊到彼此門店交叉吃自己的菜品。

此外，隨機抽檢也是一種有效的方式。

張雅青時不時會到門店去檢查出品，她只要一看一聞，憑著魚頭的色澤狀態(tài)、香氣味道，就知道哪道好吃哪道不好——用她的話就是因為“吃過太多好吃的魚頭泡餅，聞到看到吃到的三種感官已經(jīng)統(tǒng)一”，而一旦出現(xiàn)不統(tǒng)一，那就一定不會好吃。

張雅青認為，人往往都有惰性，需要持續(xù)管理，不過有“管”還要有“理”，管是鞭策督促，告訴員工怎么做是對的，理是再回來檢查。所以靠這種固定和隨機的檢查機制，從廚師長到經(jīng)理，從服務(wù)員到領(lǐng)班，門店上下對“味道”這根弦，都是繃得緊緊的。

而至于其他菜，張雅青的思路是，主菜決定菜系和整體定位，但并非只能有一種菜系，西餐、海鮮、家常小炒也各有幾道精選菜品，最關(guān)鍵還是要滿足客人的不同需求。

旺順閣四季菜單輪換推陳出新，給主菜單提供“炮彈”，通過一年數(shù)據(jù)的盤點把菜單重新更新一遍，受到顧客歡迎、得到市場認可的新口味會加到主菜單中。

菜單里有一個隱性原則——絕對重視老客人的口味——10大必點菜雷打不動，但卻并非都是大菜，也有蘿卜干這樣的小菜，但卻因為客人經(jīng)常點而列位十大必點菜，持續(xù)吸引顧客。

大店模式怎么改才能輕裝上陣？

砍面積、砍人工、砍菜單、進商超

從菜品到菜單，可以看到這個餐飲老品牌的歷久彌新，而企業(yè)本身的大店、老店的基因并沒有變，這也讓旺順閣面臨許多大型傳統(tǒng)餐飲品牌同樣的問題。

旺順閣早年發(fā)展時期走的是中高端宴請定位，店面多選擇面積超過千平方米的街邊店。而經(jīng)歷過“八項規(guī)定”出臺后旺順閣主動調(diào)整定位，將人均消費從以往的近300元下調(diào)至現(xiàn)在的130-150元，同時在開店上也放緩了腳步。

作為見證旺順閣轉(zhuǎn)型的商超樣板店的常營店，營業(yè)面積僅524平方米。對于曾經(jīng)面臨過的困境，已經(jīng)順利轉(zhuǎn)型的旺順閣對大店模式無疑持有發(fā)言權(quán)。張雅青認為，砍面積、砍人工、砍菜單、進商超，這四個動作是必須要做的。

1）、砍面積

旺順閣也曾經(jīng)走過彎路。張雅青總結(jié)曾經(jīng)推出的新品牌“椒瀾”最終的關(guān)店，最大問題就在面積上。

這種面向白領(lǐng)消費群體的時尚餐飲品牌卻開到了千余平，使用的是和魚頭泡餅一樣的優(yōu)質(zhì)原材料，人員待遇也和旺順閣一樣高。但人均消費只有魚頭泡餅的一半，這就導(dǎo)致椒瀾的出品、口味、環(huán)境、品質(zhì)和價格都讓顧客滿意，但卻是月月虧，不得不關(guān)。

“老店持續(xù)增長乏力，業(yè)績下滑，又沒有很好的辦法開新店，餐飲業(yè)四高一低，人工、材料都漲得厲害，餐飲人得拋棄固有的門店思維，該砍掉的砍掉，該租出去的租出去，該轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型?！睆堁徘嗾f。

高房租在近三年持續(xù)困擾新開的餐飲店，但對于手握大面積租約的老店，則暫時沒有體現(xiàn)出壓力——這些租約是五年前就簽下來的。

而從國八條到現(xiàn)在已經(jīng)五年時間，那批低租金租約即將到期，一旦到期就面臨著租金漲到當前市場價，企業(yè)壓力陡增。

旺順閣早已開始行動，其部分大店如北京財富中心店、順義店和大望路店，都在根據(jù)運營需要優(yōu)化面積。店面越小空置率越低，中午能坐滿，晚上能翻臺，用的員工也少了，人效和坪效雙雙提升。

從服務(wù)角度，面積大了服務(wù)人員就要增多，否則客人坐滿服務(wù)就不到位，坐不滿人員又會閑置，效能低。

2）、砍人工

人效要達到最高，就得從總部到門店都精簡人員。同時，人員的合理利用對提升效率也會有很大的幫助。旺順閣要求門店必須要有10%的小時工，小時工增加，固定工同時要減少。

3）、砍菜單

老店往往積累了許多菜品，一本菜單有200道菜甚至更多，但并不是客人有那么多需要，而是沒有一個特色產(chǎn)品給客人提供。

張雅青認同如今特色爆品、單品思維的理念，這些新的提法其實并非新生事物，旺順閣正是以魚頭泡餅這個特色爆品起家的。

對于菜單越來越長，她認為這是由老板情節(jié)導(dǎo)致的——總吃自家菜，想要創(chuàng)新，老的不丟新的又加上來，菜單就越來越多。

菜品多意味著原材料準備得多，而往往有些菜一天賣不出去10份，材料就要積壓自然不新鮮，造成菜品不好吃、賣不動的惡性循環(huán)。

餐飲老板要不忘自己的發(fā)家致富之本——“開始做第一個飯館是怎么成功的？自己的看家菜是什么？點菜率最高的是什么？得把這些事揪回來?！蓖瑫r，張雅青認為，看什么火就干什么，你做什么我也做什么，就會造成菜單同質(zhì)化。堆砌菜品、沒有自己的特色，甚至抄襲，對于品牌則更加危險。

對于中餐正餐，張雅青給了一個參考：300平米以下的店可以上約30-40道菜，300到500平米的店大約50-60道菜。圍繞著精簡的菜單把自己做大做強，才能把品牌傳播出去。

4）、進商超

環(huán)境、人效、材料新鮮，這些是做餐飲的核心法則，而在當下，進入商超也成為大型餐飲門店轉(zhuǎn)型期重要的決策，可以同時解決以上三個問題。

筷玩思維了解到，目前旺順閣正推進在萬達廣場華北區(qū)的入駐。張雅青認為，綜合型商場為餐飲企業(yè)提供的服務(wù)是全方位的，會從營業(yè)執(zhí)照、食品安全等各方面監(jiān)督管理，這樣萬達整體的商業(yè)環(huán)境更好，房租自然也會相對高一點。

入駐商超的租金的確比街邊店貴，但這也導(dǎo)致了沒有浪費面積——因為房租貴，老板不會多租，并且盡力提升效能——比如旺順閣的新店樂多港假日廣場店，周末翻臺可以達到七八次。

一切都源于定位

面對市場變化不斷重新定位，外賣要做但不可本末倒置

在中央八項規(guī)定推出前，國內(nèi)高端餐飲生意好做好賺，各大品牌都想入局分一杯羹。當時旺順閣也定位于高端，經(jīng)營的品類有高端的海鮮廣場，中高端的魚頭泡餅店、火鍋店、商務(wù)會館等。

而八項規(guī)定之后，高端市場迅速萎縮，張雅青立刻調(diào)整定位：砍掉海鮮，主營魚頭泡餅，讓旺順閣率高端品牌之先向家庭宴請市場延伸。

從此，魚頭成為菜單的核心主推，并按照重量分為三級，其他菜品則下調(diào)為親民價格，魚頭銷量因此翻了3-6倍，利潤大幅增長。

不過，當初的“魚頭泡餅旺順閣”的定位不夠清晰，之后“大魚頭，不容易吃到的美味”成了新的定位，強調(diào)了旺順閣魚頭野生的特色，同時也點出了菜品稀有和味道。

而現(xiàn)在，旺順閣已經(jīng)啟用了新的Slogan，也就是新的定位——“魚頭越大越好吃”。新定位語句更精簡，用詞更樸實，把“我們有大魚頭+我們的魚頭好吃”這兩個概念都植入進去，同時還有一種鼓勵顧客嘗試更大魚頭的召喚感。

定位于“商務(wù)宴請的低端，家庭宴請的高端”，也意味著旺順閣一直都在中餐堂食正餐上花費主要精力。而中餐正餐很難實現(xiàn)的外賣業(yè)務(wù)，旺順閣也進行了嘗試。

張雅青告訴筷玩思維，其門店的外賣業(yè)務(wù)從不到1%-2%，現(xiàn)在已經(jīng)上升到8%-10%，新開的達美店，外賣業(yè)務(wù)則要求達到30%。

門店還專門為外賣打造新的菜單，比如炒餅，適合外賣同時也和主營餐品“餅”相關(guān)，市場反饋不錯，這樣更精細化、更適合外賣的外賣菜單還在持續(xù)打造。

但張雅青也明確表示，不會專攻外賣?，F(xiàn)烹現(xiàn)吃，吃“鍋氣”，是中餐飲食文化的基礎(chǔ)，也是中餐經(jīng)營的基因，旺順閣的中餐正餐定位，決定了外賣只是錦上添花。

對于一些中餐正餐品牌全力放在外賣上，她并不認同：面對增長壓力寄希望于外賣來彌補，并不能解決中餐廳面積過大，客流量不足這些本質(zhì)問題。

而過度注重外賣卻不注重提升菜品服務(wù)，客戶體驗不好；外賣業(yè)務(wù)增長，主營業(yè)務(wù)下降，則成了本末倒置。

關(guān)鍵是，外賣的消費場景決定了其客單價有限，想靠外賣拉回銷量也是很難的，企業(yè)仍然難以逾越根本性的問題。對于中餐傳統(tǒng)老店，外賣使門店的效益提升，必須要做，但堂食門店的外賣和堂食倒置絕非好的現(xiàn)象。

而對于像旺順閣這樣的中端消費，外賣服務(wù)定位于“是堂食向家庭用餐的延伸”，是一個比較符合企業(yè)整體品牌和經(jīng)營方式的定位。

拓店期供應(yīng)鏈如何支撐？

自有主材直采基地，借助第三方供應(yīng)鏈提高配送效率

從定位上也可以看出，旺順閣已經(jīng)完成了扎根北京市場的目標，開始依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和商業(yè)模式逐漸走出去。目前旺順閣已在西安、青島分別開出第一家跨區(qū)域門店。

旺順閣還將在近年不斷新開店面，而在持續(xù)擴張的背后，供應(yīng)鏈的支撐必不可少。

18年來，旺順閣最主要的原材料魚頭一直是基地直采直供，目前，已經(jīng)和杭州千島湖、撫順大伙房水庫等搭建起穩(wěn)固的直采鏈條，從源頭控制，開始養(yǎng)魚的時候就把控，從魚苗、水質(zhì)，加工、捕撈過程，全流程監(jiān)督。

旺順閣和養(yǎng)殖基地的合作已經(jīng)不僅局限于一紙供銷合同，最新在河南鴨河水庫又建了新基地，旺順閣不僅給基地訂單，還給它投資。

現(xiàn)在旺順閣的大宗原材料都是以這種“深度合作”方式操作的。比如面粉的直采，選擇的是內(nèi)蒙巴彥淖爾河套面粉廠，“他們有很好的產(chǎn)地和很好的加工廠，但品牌力不強，我們給他投資，成為股東，面粉等級達到可以給旺順閣銷售，也可以給其他企業(yè)銷售。這樣我們既監(jiān)控了面粉的品質(zhì)，成了股東后還帶動了經(jīng)濟效益?！睆堁徘啾硎尽?/span>

旺順閣一年全國銷售魚頭300多萬斤，哪家供應(yīng)鏈公司的供應(yīng)都滿足不了，所以必須由自己控制。主材的采購是集團直采，但倉儲和物流都交給了蜀海。

初加工的魚頭從基地直接進入蜀海的倉庫，蜀海按照旺順閣的訂量發(fā)到各個門店，“買還是我買，存在你那里，你配送給我?！?/span>

而蔬菜類原材料則跟康安利豐合作，解決凈菜和半凈菜的供應(yīng)。不建倉庫不建物流，這種方式既能控制效率，又能保證品質(zhì)，同時還降低成本，讓企業(yè)輕裝上陣。

其他配料則和京東合作。去年11月京東宣布開放物流服務(wù)系統(tǒng)后，旺順閣作為首批跟京東合作的餐飲企業(yè)，可以以批發(fā)價采購，集團拿出一個名錄，門店根據(jù)需要下單，由京東送到門店并每月結(jié)款。

張雅青認為，餐飲企業(yè)建超大的供應(yīng)鏈支持系統(tǒng)，投資過重；供應(yīng)鏈體系建起來但門店沒有開出那么多，前面掙錢后面虧錢，經(jīng)營風險大。而跟強大的供應(yīng)鏈合作，參與聯(lián)合集采，企業(yè)拿到了全國最低價，品質(zhì)還能提升。

借助這種在不擴大現(xiàn)有供應(yīng)鏈設(shè)施的前提下搭建供應(yīng)體系的方式，旺順閣得以實現(xiàn)了零庫存、低周轉(zhuǎn)期、高效率的目標。通過供應(yīng)鏈管理有效控制成本，最終實現(xiàn)品牌在全國范圍內(nèi)的穩(wěn)定快速的復(fù)制。

擴張速度如何把控？

繼續(xù)在北京開直營店，外部拓張選擇加盟模式

在積累了產(chǎn)品、管理、品牌、供應(yīng)鏈四大核心優(yōu)勢后，旺順閣在今年開始快速擴張。

過去18年，旺順閣在北京穩(wěn)步發(fā)展了18家門店，而在今年年底，則要加速發(fā)展到超過30家，到2018年50家，將旺順閣的連鎖店開到全國各地。

同時今年旺順閣正式進入商超，最近在跟萬達推進進駐事宜，一旦合作展開，旺順閣借助萬達在全國的布點，拓店效率會大大提高。

盡管如此，張雅青還是保持相當?shù)闹斏鳎骸懊块_一家店都如履薄冰，沒有說開一家店就能百分百成功，但要百分之二百地努力讓它成功?！?/span>

在新開的門店中，商超店與街邊店的比例基本為2:1或3:1。張雅青認為，街邊店是中國人傳統(tǒng)就餐場地，只要場地合適，各項手續(xù)都可以的情況下，不放棄開街邊店，不過單店面積會減小，原來最小的都要一千多平米，現(xiàn)在一般是七八百平米，甚至六七百也可以開。

在北京的新店，張雅青則推行了“合伙人模式”。

于8月20日開業(yè)的上地店，是今年繼海淀的圣熙八號購物中心店和門頭溝店、朝陽的達美中心廣場店、豐臺的資和信百貨店、朝陽的酒仙橋店后，第6家“合伙人模式”連鎖店。

而采用合伙人模式的初衷，則是希望核心團隊能夠持續(xù)發(fā)揮最大能量。對于合伙人的甄選，張雅青最終選擇的大都是從基層做起、在旺順閣有著多年工作經(jīng)驗并有創(chuàng)業(yè)能力的老將。

而北京外部市場則采用加盟形式。繼西安區(qū)、青島區(qū)后，今年又開了蘭州區(qū)、天津區(qū)，之后在河北、內(nèi)蒙等和北京很近的地方都會陸續(xù)布局。

對于加盟商，旺順閣同樣會精挑細選，選擇標準是有餐飲經(jīng)驗，最好是現(xiàn)在還干餐飲想轉(zhuǎn)型的。

旺順閣提供給加盟商各種管理手冊將近38本，還有大量視頻培訓(xùn)資料；加盟店主要的管理人員、廚房人員，都要到旺順閣總部參加兩個月的培訓(xùn)；加盟商使用的供應(yīng)鏈體系，直采的價格，都和旺順閣是一樣的——用張雅青的話說，“加盟旺順閣實際上是買了旺順閣18年積累下來的一套體系和經(jīng)驗”。

結(jié)語

眼下，旺順閣不缺硬實力，有核心產(chǎn)品，有團隊，有品牌，高速擴張開啟后，新店的各項經(jīng)營如預(yù)期一般穩(wěn)中有升。然而張雅青卻一直在強調(diào)：別認為過去成功就會一直成功。

經(jīng)過商超店模式、合伙人模式的磨合，以及供應(yīng)鏈建設(shè)逐漸完善，擺在旺順閣面前的是巨量的市場空間。而最讓這位管理者感到緊迫的，則是如何在一個地區(qū)讓老百姓深入地了解品牌，知道“你是誰”。

“這個過程太難了，我們自己總認為旺順閣在北京很知名，真的推開門去問，會發(fā)現(xiàn)還是有很多人不了解這個品牌?！笨梢钥吹?，即使是像麥當勞、星巴克這樣世界級大企業(yè)，到現(xiàn)在還是在持續(xù)做品牌，做宣傳。

因此，今年旺順閣也會持續(xù)加強品牌方面的宣傳，從Logo到宣傳物料，再到店面整體設(shè)計，旺順閣都投入巨大精力，為的是把品牌和產(chǎn)品介紹給更多顧客，讓品牌成為想到這個類型時第一個想到的品牌，即品類等同于品牌。

“人叫人不來，菜叫人自然來。怎樣讓客人嘗到我的菜是關(guān)鍵的第一步，人來了才有機會爭取讓他第二次再來”張雅青說。

如今，魚頭泡餅的市場逐漸變大，越來越多門店把魚頭泡餅加入菜單，也有主打魚頭泡餅的其他餐飲品牌，更有外地餐廳直接山寨旺順閣。

對此，張雅青的看法是：品類強大才有品牌的強大，品類大才有品牌老大。旺順閣雖然是魚頭泡餅的開創(chuàng)者，但愿意跟同行一起把魚頭泡餅做大做強。

在定價、選品方面，旺順閣已經(jīng)圍繞魚頭泡餅制定了一系列標準，這些標準也成為這個品類的標準。品類上則不斷創(chuàng)新，如開發(fā)了番茄味、咖喱味、麻辣味、魚頭佛跳墻等多個口味的魚頭泡餅，以此來滿足大江南北的顧客，引領(lǐng)魚頭泡餅在消費者心智中的強認知。

筷玩思維認為，今年旺順閣拓展迅猛，看到旺順閣的成功后也會有更多跟進者和競爭者，但最大受益者則是顧客，以及魚頭泡餅這個品類，理性發(fā)展后的擴張與良性競爭才能使品類持續(xù)受到市場歡迎，無論頭部品牌還是中小餐廳，所有玩家都能獲得屬于自己的發(fā)展空間。