爭議不斷,為什么說西貝的麥香村項(xiàng)目是在開倒車?專欄
“前段時(shí)間有個餐飲行業(yè)的知名品牌,推出了自己的副牌,做快餐,賣米飯賣面條,還起了一個讓人容易聯(lián)想到點(diǎn)心鋪的名字,我認(rèn)為這項(xiàng)目是開了倒車?!?/span>
上述這段是天圖資本合伙人李康林說的話,雖然沒點(diǎn)名直說,大家也知道他說的這個知名品牌就是西貝,副牌就是麥香村。
我們先來回憶下麥香村的前世今生:一年前,賈國龍放出豪言稱要在全球開出10萬家門店,而最早承載這一夢想的西貝燕麥面,在運(yùn)營3個月后被內(nèi)部叫停,今年7月初低調(diào)開店的麥香村,目前也因種種原因在業(yè)界飽受質(zhì)疑。
當(dāng)下對麥香村的質(zhì)疑集中在菜品品類寬泛、定位不清等問題上,麥香村的種種變化被視為總結(jié)西貝燕麥面失敗所做出的妥協(xié),而李康林說西貝的麥香村是在開倒車這一論斷更是毫不留情,筷玩思維深以為然。
我們再來看看西貝的創(chuàng)始人賈國龍的經(jīng)歷,他在家鄉(xiāng)開海鮮餐館成了百萬富翁,后來先后在深圳、北京做海鮮生意連虧兩百萬,轉(zhuǎn)做家鄉(xiāng)的莜面和羊肉卻成功了,并花費(fèi)上千萬請專業(yè)公司給品牌定位,經(jīng)歷兩次易名,還是回到了最初的西貝莜面村,如今,西貝的年?duì)I業(yè)額已超過30億。
可以看出,賈國龍是一個極愛折騰的人,也十分重視品牌定位、懂得用單品切入市場,為何如今卻推出了“大雜燴”的麥香村呢?筷玩思維認(rèn)為西貝可能還未看清當(dāng)下餐飲業(yè)的市場環(huán)境和自己的核心優(yōu)勢,因此迷失了方向。
單品突破邏輯已屢戰(zhàn)屢勝,麥香村卻回到了工業(yè)時(shí)代的體系思維
要知道,西貝正是通過單品莜面打入了市場,其后引入了央視美食紀(jì)錄片《舌尖上的中國2》中的西北小吃黃饃饃、張爺爺手工掛面更是為西貝增加了爆款單品,所以賈國龍說“閉著眼睛點(diǎn),道道都好吃”。
依靠單品打入市場的餐企不止西貝一個。比如巴奴毛肚火鍋,在口味差異不大的火鍋市場創(chuàng)造了一個新的細(xì)分市場,并一躍成為火鍋界老二;樂凱薩榴蓮披薩更成為了榴蓮披薩的鼻祖;旺順閣魚頭泡餅、喜家德蝦仁水餃、阿五黃河大鯉魚也都是經(jīng)營多年才摸索出單品這條路。
為何這些餐飲品牌都不約而同地走了打造單品這條路,為何今天的單品思維就能落地生根、開花結(jié)果,而大而全的多品類模式就泯然眾人矣?
筷玩思維認(rèn)為,單品、細(xì)分這些視角不僅是餐飲行業(yè)的圣經(jīng),更是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大趨勢。
從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大變化是從賣方市場變成了買方市場,生產(chǎn)力過剩,消費(fèi)者掌握選擇主動權(quán),各種產(chǎn)品層出不窮眼花繚亂,消費(fèi)者的選擇成本不斷增加,選來選去反而迷失在汪洋大海之中。
因此,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者的思維應(yīng)該是單點(diǎn)突破,解決用戶一個個具體的痛點(diǎn),先找到一個點(diǎn),集中優(yōu)勢兵力將其打透,將自己打造成這一細(xì)分領(lǐng)域的標(biāo)桿,以后再圍繞這個點(diǎn)做成產(chǎn)品線,再圍繞線做成面即平臺。
其實(shí)從這一角度看,西貝頗有做產(chǎn)品線、做平臺的意味,比如它推出的麥香村就囊括了油潑面、肉夾饃、米飯各品類的產(chǎn)品,這不是要做產(chǎn)品線嗎?它要開的10萬家小店中的一個重要方式就是整合中國各大小吃店,這不是要做平臺嗎?西貝的這張版圖畫的可真大??!
乍一看,這不就是互聯(lián)網(wǎng)思維嗎?筷玩思維認(rèn)為,不是說做一系列產(chǎn)品就叫產(chǎn)品線了,而是看這一產(chǎn)品線是否由爆款、精品組成,如西貝的莜面、黃饃饃、張爺爺手工掛面。麥香村重新開辟一個戰(zhàn)場,賣“大雜燴”,將一組毫無特色的菜品組合在一起供顧客挑選,更像是工業(yè)化時(shí)代把產(chǎn)品體系做全,然后以體系促單品,生產(chǎn)這么多顧客需要的種類。
但餐飲業(yè)態(tài)十分復(fù)雜,難以做大做全,消費(fèi)者也無法記住那么多產(chǎn)品,因此餐企只要把某一品類做透。消費(fèi)者想吃這一品類的時(shí)候,能夠直接想到你這個品牌,就牢牢占據(jù)了消費(fèi)者心智,就像提到烤鴨就會想到全聚德、金百萬、大董一樣。
而麥香村一來就做體系,而且還是毫無特色的體系,或許最初還可依靠西貝的品牌優(yōu)勢獲客,但以后呢?再花費(fèi)時(shí)間去一個個做爆品,這么多品類,顧客的時(shí)間成本耗得起嗎?
可能還沒等麥香村做出品牌,就已困在多品類供應(yīng)鏈的混戰(zhàn)之中,喘個氣往外一看,各大餐飲品類都已異軍突起,各自占據(jù)山頭了。
轉(zhuǎn)換到快餐賽道的麥香村,卻仍然沿襲西貝的正餐思維
賈國龍希望做的是一個更為大眾和平民化的中式快餐,就是說西貝的麥香村選擇的是快餐賽道。
我們也知道,西貝做的是正餐,吃正餐重視的是品質(zhì)、健康。因此西貝開明檔廚房,強(qiáng)調(diào)健康理念,把莜面捏成各種形狀,吃正餐的顧客有足夠的時(shí)間等待,也可感受食物制作的精巧技藝。
但是快餐的思維就不一樣了,顧客吃快餐的核心訴求是快、好吃、便宜。
我們先來看看麥香村是否夠快,麥香村使用無紙化點(diǎn)餐,通過掃描座位上的二維碼,讓顧客自主點(diǎn)餐并下單支付,省掉了排隊(duì)的時(shí)間,但服務(wù)雜亂無章受到顧客投訴。麥香村的38種SKU又容易讓顧客陷入選擇困難癥,消耗時(shí)間。這樣看來,麥香村的快餐效率還得加強(qiáng)。
再來看看是否好吃、便宜,大眾點(diǎn)評上不少顧客的評語是“普通”、“中規(guī)中矩”、“量少”、“價(jià)格偏貴”。麥香村的早餐內(nèi)容為小鍋湯面,客單價(jià)在25—29元之間,午餐的客單價(jià)在40元以上,對于同類中式快餐,真功夫在30元上下,吉野家、田老師、和合谷也沒超過40元。
除此之外,麥香村還備用了30-40種產(chǎn)品,并在三個月內(nèi)頻繁調(diào)整,最快1-2周就調(diào)一次,麥香村不惜花費(fèi)力氣調(diào)整菜單,確實(shí)是為了滿足顧客多層次的消費(fèi)需求,也放低姿態(tài)想通過不斷地試錯找到最佳產(chǎn)品,但顧客無形中也得承擔(dān)試錯成本,還會因?yàn)槠奉愄酂o法形成記憶點(diǎn)。
再來看看麥香村的口號:“吃一頓好飯”??晖嫠季S認(rèn)為,麥香村的種種做法表明它還是西貝的正餐思路,比如仍然是高客單價(jià)、選擇的湯面等品類也更適合正餐,但目前在高品質(zhì)上還尚有欠缺,麥香村顯然還沒有想清楚自己該走什么路。
中國的第二大咖啡品牌COSTA也是如此,做的是快餐咖啡,卻又極力去提升品質(zhì),定位不清導(dǎo)致多年來始終無法趕超星巴克,屈居第二。
關(guān)于COSTA與星巴克之爭,各位餐飲老板請參閱筷玩思維此前的報(bào)道《海底撈、巴奴、永和大王、真功夫…餐飲經(jīng)典商戰(zhàn)盤點(diǎn)》。
零售型快餐成新趨勢,麥香村還在走高成本的服務(wù)業(yè)老路
餐飲行業(yè)難出巨頭,放眼世界500強(qiáng)榜單,這么多年來能上榜的餐飲品牌只有麥當(dāng)勞,而與它一同進(jìn)入榜單的行業(yè)多為石油、銀行、制造業(yè),這些都是需要很大資本才能推動起來的,而麥當(dāng)勞一個賣漢堡的竟能躋身工業(yè)列強(qiáng)林立的500強(qiáng),必然有它的獨(dú)特之處。
作為餐飲服務(wù)業(yè),麥當(dāng)勞外帶的數(shù)據(jù)卻超過了堂食數(shù)據(jù)。李康林稱從這一角度看,麥當(dāng)勞其實(shí)已經(jīng)算是零售業(yè)了,他認(rèn)為麥當(dāng)勞能維持1000億美金市值與其零售形態(tài)的餐飲模式密不可分。
區(qū)別服務(wù)業(yè)與零售業(yè)的意義在哪兒?意義在于零售業(yè)的成本結(jié)構(gòu)比服務(wù)業(yè)更輕盈,如果餐飲業(yè)能借鑒零售業(yè)的模式,可減少成本、提高效率。
門店的租金、人工工資等占了餐企的大部分成本,這些成本不但是固化的,還有可能遞增,對餐企來說這些成本就是被侵占的利潤,使得餐企的利潤難以獲得爆發(fā)性的增長。而零售免去了這些成本,盈利方式更為輕盈。
麥當(dāng)勞是零售嗎?是的,因?yàn)榱闶鄄粌H僅指拿著就走的食品或者包裝食品,零售和服務(wù)的區(qū)別在于有沒有很強(qiáng)的加工過程,麥當(dāng)勞也有加工,比如把半成品油炸等,相比于傳統(tǒng)的從食材到成品的加工,麥當(dāng)勞的這種加工只占成本中的很小一部分。
并且麥當(dāng)勞一直是消費(fèi)者自己到收銀臺點(diǎn)餐、付錢、把東西取走,在這個過程中,麥當(dāng)勞也沒提供多少服務(wù)。
快餐業(yè)態(tài),講究的是效率,不需要太重的服務(wù),麥當(dāng)勞這種方便外帶的模式便是將效率發(fā)揮到極致。而傳統(tǒng)的翻臺率聽起來就是一個很累的概念,首先要有場地、桌椅等成本,其次高翻臺率的同時(shí)伴隨著高人力成本??梢哉f,餐飲這種服務(wù)業(yè)一直在負(fù)重前行。
而麥香村的湯面類的食品較多,這就需要一定的加工過程且比較依賴廚師,因此依然是一種傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)的形態(tài)。
現(xiàn)在的沙拉、涼皮、卷餅都開始進(jìn)軍零售型餐飲了,因?yàn)樗鼈兙哂辛闶蹖傩?,冷的熱的都可以用來零售,可在門店售賣,也可通過線上線下預(yù)包裝食品售賣,渠道更加多元,也可以更好地把品牌傳達(dá)給消費(fèi)者。
筷玩思維想說的是,從成本結(jié)構(gòu)和快餐這種業(yè)態(tài)來分析,零售型餐飲有著爆發(fā)性增長的潛力。麥香村既已選擇做快餐,卻未捕捉到單品零售餐飲這一最有前景的發(fā)展模式,顯然還沒有想好,還在探索階段。
結(jié)語
現(xiàn)在許多餐飲品牌都在玩附屬品牌,為的是滿足不同消費(fèi)層次的需求,獲取更多利潤,這也是未來餐飲的發(fā)展趨勢,如海底撈有蜀海、新辣道有信良記、外婆家旗下有16個品牌、西貝在麥香村之前也已有6個品牌。
玩品牌可以,但要想玩出名堂,比如西貝想要靠麥香村實(shí)現(xiàn)10萬家甚至10萬+的夢想,還是得理清自己的商業(yè)模式和打法。
賈國龍10萬家計(jì)劃里的第一種方式是開放內(nèi)部加盟,也就是靠西貝的員工去加盟創(chuàng)業(yè),西貝將員工在加盟門店中的股份占比從原來的40%提高到了60%,并實(shí)行“創(chuàng)業(yè)督導(dǎo)+創(chuàng)業(yè)店長”機(jī)制,業(yè)內(nèi)人士都知道這是阿米巴模式,目的是充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
賈國龍認(rèn)為這種人員激勵方式是西貝開10萬家小店的根基,筷玩思維認(rèn)為,如果麥香村這種模式本身就漏洞百出,再怎么激發(fā)員工創(chuàng)造力可能也無濟(jì)于事,其實(shí)最核心的問題還是在于麥香村的SKU太多了,太多則無法專,無法專則特色無,特色無則泯然眾人矣。
借用李康林的一句話做結(jié)語:“SKU的多寡是一個非常綜合的要素,可以說明很多層面的問題,它能夠反映一個餐飲企業(yè)老板如何理解消費(fèi)者,怎么算投資回報(bào),怎么算毛利,以及怎么安排人員結(jié)構(gòu)?!?/span>
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