類青年菜君的食材包生鮮電商,這種模式到底有戲嗎?專欄

筷玩思維 / 阿力 / 2017-06-22 10:56:00
國(guó)內(nèi)的青年菜君歇菜了,同類模式的美國(guó)Blue Apron卻申請(qǐng)上市了。

Blue Apron是誰(shuí)?

Blue Apron(中文意譯:藍(lán)圍裙)2012年在美國(guó)成立,主要針對(duì)那些沒(méi)時(shí)間去超市采購(gòu),或者嫌洗菜配菜麻煩的家庭和個(gè)人用戶,每周配送烹飪用的半成品凈菜食材包。

食材包里包含每次烹飪所需的食材,由當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商合作伙伴直供,經(jīng)由“藍(lán)圍裙”的加工廠洗凈,按分量裝包好,搭配一份制作指南,經(jīng)由冷鏈配送至消費(fèi)者家里。

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“藍(lán)圍裙”到底有什么底氣,能在創(chuàng)立五年后申請(qǐng)美國(guó)上市?

1)、市場(chǎng)前景廣闊,“藍(lán)圍裙”已經(jīng)引領(lǐng)出餐飲的第四種消費(fèi)模式

對(duì)于餐飲行業(yè)消費(fèi)行為模式的定義,按照消費(fèi)者自給自足的程度,從傳統(tǒng)角度可以分為三種典型的消費(fèi)模式:

---餐飲店內(nèi)堂食(消費(fèi)者不自己動(dòng)手做,也不使用自己的場(chǎng)地)

---點(diǎn)外賣在家吃(消費(fèi)者不動(dòng)手做,但使用自己的場(chǎng)地)

---去超市買菜回家做(消費(fèi)者自己動(dòng)手做,并且使用自己的場(chǎng)地)

但“藍(lán)圍裙”硬生生在這中間加塞,創(chuàng)造并且形成了第四極,在點(diǎn)外賣和超市買菜中間,衍生出半成品食材包送上門(mén)的烹飪方式,形成了第四種獨(dú)特的餐飲消費(fèi)模式和場(chǎng)景。

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當(dāng)然,資本市場(chǎng)并不會(huì)因?yàn)椤八{(lán)圍裙”創(chuàng)造了一種新的消費(fèi)模式就紛紛解囊,真正決定因素還在于這個(gè)模式的市場(chǎng)容量是否足夠大。

根據(jù)尼爾森的一項(xiàng)調(diào)查,大約1/4的美國(guó)人嘗試過(guò)在線訂購(gòu)食材包,并且70%的人在嘗試第一次之后,表示會(huì)繼續(xù)購(gòu)買。

3億美國(guó)人口*25%*70%=5250萬(wàn)消費(fèi)群體。

按照“藍(lán)圍裙”的套餐定價(jià),折合下來(lái)每人每天9.99美元。我們即便假設(shè)按照1%的訂購(gòu)率來(lái)計(jì)算,這也足足是一個(gè)10億美元級(jí)別以上的生意。

5250萬(wàn)消費(fèi)群體*1%*10*365=19.2億美元年銷售額。

2)、“藍(lán)圍裙”的銷量和復(fù)購(gòu)率雙雙領(lǐng)先

根據(jù)“藍(lán)圍裙”的披露,2016年平均每月在全美銷售并配送800萬(wàn)份食材包,年?duì)I收預(yù)計(jì)在9.6億美元。

根據(jù)此次向美國(guó)證券交易所提交的上市申請(qǐng)材料,從2017年年初到3月31日,“藍(lán)圍裙”在全美范圍內(nèi)向消費(fèi)者配送了2500萬(wàn)份食材包訂單,成為絕對(duì)的市場(chǎng)老大。

同時(shí),在復(fù)購(gòu)率方面,68%的人連續(xù)1個(gè)月訂購(gòu),28%的人連續(xù)訂購(gòu)6個(gè)月,18%的人連續(xù)訂購(gòu)整整12個(gè)月,這樣的用戶粘性在餐飲領(lǐng)域的確是令人羨慕。

3)、融資金額高,成為行業(yè)獨(dú)角獸

“藍(lán)圍裙”此前四輪融資共1.93億美元,大幅領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

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4)、想象空間巨大,或形成整個(gè)生態(tài)體系

在此次的申請(qǐng)材料中,“藍(lán)圍裙”也提到想要重塑行業(yè)上下游,形成新的生態(tài)鏈的長(zhǎng)期目標(biāo)。通過(guò)線上訂購(gòu)食材包的模式,重塑供應(yīng)鏈、分發(fā)和銷售環(huán)節(jié),建立從農(nóng)場(chǎng)到餐桌的直通車。

同時(shí),除了食材包訂購(gòu),“藍(lán)圍裙”后期還將所售商品拓展到配餐葡萄酒和烹飪廚具。


根據(jù)他們現(xiàn)有的用戶規(guī)模,如果這項(xiàng)配餐葡萄酒的服務(wù)跑通,“藍(lán)圍裙”也將妥妥成為全美最大的葡萄酒電商。

“藍(lán)圍裙”的食材包訂購(gòu)模式,是否真正具備長(zhǎng)久的盈利能力?

為什么會(huì)在一片大好前景之下提出這個(gè)問(wèn)題?

除了這個(gè)模式才出現(xiàn)很短時(shí)間,未經(jīng)市場(chǎng)的長(zhǎng)期驗(yàn)證之外,還有一個(gè)重要原因,就是國(guó)內(nèi)拷貝這種模式的創(chuàng)業(yè)者都已經(jīng)紛紛陣亡,比如真格基金和梅花創(chuàng)投加持的青年菜君、IDG投資的新味等等,都已經(jīng)由于始終無(wú)法盈利、資金鏈斷裂,關(guān)門(mén)歇菜了。

食材包生鮮配送模式會(huì)在未來(lái)面臨怎樣的挑戰(zhàn)?

挑戰(zhàn)一:高昂的獲客成本,是否能夠持續(xù)?

根據(jù)Fast Company的一個(gè)采訪,“藍(lán)圍裙”獲得一個(gè)新用戶的成本是94美元。

一方面,線上流量的紅利期已經(jīng)過(guò)去,競(jìng)爭(zhēng)者紛至沓來(lái),以及老牌線下零售商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,要從線上捕獲新的消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越難。

另一方面,“藍(lán)圍裙”選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下渠道,比如借助線下活動(dòng),或是一些傳統(tǒng)的電視廣告,來(lái)獲得新用戶,這些高昂的營(yíng)銷費(fèi)用,使得“藍(lán)圍裙”的獲客成本一路飆升。

人們往往看到的是電商用戶的病毒式增長(zhǎng),仿佛能帶來(lái)營(yíng)銷的邊際成本下降。孰不知在第一批種子用戶圈定之后,要想說(shuō)服下一波陌生圈層的用戶接受,需要花費(fèi)成倍的力氣,以及撒向茫茫人海的金錢。

挑戰(zhàn)二:用戶對(duì)價(jià)格高度敏感,行業(yè)是否會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)?

在食材包訂購(gòu)領(lǐng)域,也不是只有“藍(lán)圍裙”一個(gè)玩家,還有Plated、Hello Fresh這些相同模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,老牌的零售商和食品廠商如沃爾瑪和聯(lián)合利華也最近紛紛宣布,將考慮縱向或橫向的延伸,進(jìn)入到這一領(lǐng)域,搶食這塊肥肉。


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競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛至沓來(lái)的另一邊,消費(fèi)者卻是價(jià)格高度敏感,沒(méi)有太多忠誠(chéng)度可言。誠(chéng)然對(duì)于食材包訂購(gòu)的模式,消費(fèi)者具備高度的黏性和使用習(xí)慣,但是具體落到訂哪家的食材包,只要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上,唯一的競(jìng)爭(zhēng)要素其實(shí)也就是價(jià)格了。

可以預(yù)想,市場(chǎng)的后來(lái)者為了搶占市場(chǎng)份額,可能會(huì)采用更為激進(jìn)的降價(jià)策略,“藍(lán)圍裙”要想保住自己的領(lǐng)先地位,在還沒(méi)建立起十足的差異化壁壘之前,可能也只能被生生拖入價(jià)格戰(zhàn),直接影響其盈利能力。

挑戰(zhàn)三:消費(fèi)者究竟有沒(méi)有提前在線訂購(gòu)的消費(fèi)習(xí)慣?食材包訂購(gòu)是不是偽需求?

其實(shí)在整體的用餐習(xí)慣中,喜歡自己做菜,但又懶得去超市直接買嫌麻煩的用戶群本身并不占據(jù)主流,只能說(shuō)是夾縫中找到的一群人。

但即便是針對(duì)這群人,提前預(yù)訂的“T+1”模式也的確不符合大多數(shù)的用戶場(chǎng)景。無(wú)論是出于原材料采購(gòu),還是冷鏈配送的考慮,“藍(lán)圍裙”這一類的食材包配送電商都需要消費(fèi)者提前訂購(gòu),這樣才能方便安排供應(yīng)鏈和物流,不然會(huì)招致高昂的成本。


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但是從消費(fèi)者的角度,的確對(duì)于靈活性的需求非常大。今天可能臨時(shí)加個(gè)班,就不能自己做菜了,明天要出去旅游了,突然想起來(lái)后天還有個(gè)食材包要送過(guò)來(lái),除了浪費(fèi)也沒(méi)別的辦法。如果真的想起來(lái)要做菜,也來(lái)不及等訂購(gòu)送上門(mén)了,還是自己去超市跑一趟更快。

國(guó)內(nèi)像是青年菜君這一類的食材包電商在剛推出時(shí),必須提前一天預(yù)訂的規(guī)定也遭遇了廣大消費(fèi)者的詬病,即便用種種優(yōu)惠力度培養(yǎng)市場(chǎng),也難以改變消費(fèi)者的固有習(xí)慣。

這樣的供需兩方在行為習(xí)慣上的矛盾,究竟在之后能否被調(diào)和?到底是消費(fèi)者變得更有計(jì)劃性,還是食材包變得更加靈活(靈活之后,成本如何控制)?這也是一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

食材包訂購(gòu)模式未來(lái)將去向何方?可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)局?

當(dāng)然,作為一個(gè)申請(qǐng)上市的企業(yè),我們也不好唱衰這樣一種模式獨(dú)立存在于市場(chǎng)的前景,我們希望食材包生鮮配送的訂購(gòu)可以開(kāi)辟出自己的一番天地,扎根于市場(chǎng),服務(wù)好目標(biāo)消費(fèi)群體。

但是除此之外,我們也必須考慮,如果這樣的模式無(wú)法獨(dú)立存在,又可能之后衍變成怎樣的改良版商業(yè)模式呢?

可能性一:被傳統(tǒng)零售巨頭收購(gòu),形成“線下+線上”的布局

正所謂“天下大勢(shì),分久必合,合久必分”。既然“藍(lán)圍裙”這種線上訂購(gòu)食材包模式能從傳統(tǒng)線下零售殺出一條血路,那反過(guò)來(lái),也就有可能重新被組織收編。

傳統(tǒng)零售商如沃爾瑪、塔吉特、家樂(lè)福等,可以充分利用資金優(yōu)勢(shì),收購(gòu)線上的食材包訂購(gòu)創(chuàng)業(yè)公司,結(jié)合本身已經(jīng)建立的供應(yīng)鏈物流基礎(chǔ),打造“線下+線上”的整體布局。


Front view of a Walmart supercentre store exterior sign logo Ontario Canada KATHY DEWITT. Image shot 05/2012. Exact date unknown.

國(guó)外已經(jīng)有類似案例,1993年成立的Peapod可謂是生鮮電商的鼻祖,但之后也遭遇訂單不足、入不敷出的局面,被Giant線下連鎖零售超市收購(gòu)。Peapod被收購(gòu)之后仍舊保留原先模式,但是配送體系納入超市的物流系統(tǒng),并且直接接入超市的消費(fèi)群體,成為線上的補(bǔ)充。

類似的思路也可以參見(jiàn)國(guó)內(nèi)的盒馬鮮生。作為阿里集團(tuán)孵化的項(xiàng)目,盒馬鮮生從線下大型實(shí)體店切入,再輔以3公里的配送,以及后期的全城外賣站,形成了線下體驗(yàn)購(gòu)物,回家想起來(lái)再線上訂購(gòu)送到家的體驗(yàn)閉環(huán)。

可能性二:與傳統(tǒng)快消食品廠商結(jié)合,豐富營(yíng)收矩陣

傳統(tǒng)的老牌食品廠商也逐漸意識(shí)到在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,以前的銷售策略和產(chǎn)品思路都需要革新。

保守點(diǎn)兒的做法,我們看到食品廠商除了線下渠道,紛紛在大型電商平臺(tái)開(kāi)店賣貨,國(guó)內(nèi)就像是天貓和京東。創(chuàng)新點(diǎn)兒的做法,就會(huì)孵化出其他的產(chǎn)品形態(tài),從上游和制作環(huán)節(jié),延伸到消費(fèi)者端和分發(fā)環(huán)節(jié)。

對(duì)于傳統(tǒng)的食品廠商,也需要尋找新的模式和營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn),對(duì)于他們來(lái)說(shuō),能夠復(fù)用本身的工廠體系和品牌能量的食材包模式,可能成為下一個(gè)10年的營(yíng)收引擎。

可能性三:與電商巨頭合作搭配,各司其職

對(duì)于“藍(lán)圍裙”這樣的食材包生鮮配送,最難以解決的是線上引流和生鮮配送這兩塊巨大的成本。而對(duì)于電商巨頭,如國(guó)外的亞馬遜,這兩項(xiàng)恰恰是最強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。

兩者搭配,食材包訂購(gòu)廠商負(fù)責(zé)根據(jù)消費(fèi)者研究,推出并迭代系列產(chǎn)品。而電商巨頭負(fù)責(zé)兩端:前端負(fù)責(zé)流量導(dǎo)入,后端負(fù)責(zé)最后一公里的生鮮配送到家。兩者的合作,可以發(fā)揮出更大合力。


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結(jié)語(yǔ)

在國(guó)外,由于消費(fèi)者的習(xí)慣不同,以及美國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)一些不同的環(huán)境,Blue Apron(藍(lán)圍裙)究竟能否成功上市并且扶搖直上,我們拭目以待。

但值得注意的是,在國(guó)內(nèi)的消費(fèi)環(huán)境下,前赴后繼的食材包生鮮電商模式已經(jīng)出現(xiàn)和其他傳統(tǒng)模式融合的跡象,打破邊界的同時(shí),孕育出新一代行業(yè)巨獸。傳統(tǒng)行業(yè)和新興創(chuàng)業(yè)能否尋找到最佳結(jié)合點(diǎn),我們期待國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上能走出這樣一個(gè)混血新生兒。

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