扭轉(zhuǎn)娃哈哈創(chuàng)新困境的重任，曾一度被寄希望于創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉。而隨著中國糖果在5月12日晚間的一紙公告，宗馥莉買殼中國糖果一錘定音，除了被懷疑是要讓娃哈哈借殼上市，還很有可能是她自立門戶的一次試水。

如果是第二種情況，娃哈哈的創(chuàng)新大業(yè)就更加前途未卜了。

娃哈哈AD鈣奶、營養(yǎng)快線、蓮子八寶粥……這些90年代的明星產(chǎn)品，已經(jīng)盤踞超市貨架20余載。

但對如今的80后們來說，它們只是可以用來追憶童年的“回憶殺”，對90后、00后這群飲料消費大戶們，則早已淡出視線。

宗慶后自己也承認，娃哈哈面臨缺乏明星新品的問題，而隨后的影響就是，最近幾年的營收一直在下滑。

筷玩思維（ID：kwthink）認為，創(chuàng)始人宗慶后7年前提出創(chuàng)造千億營收的目標已成浮云，映射在地面的則是品牌老化、創(chuàng)新力度不足、轉(zhuǎn)型方向不清的影子。

特別是產(chǎn)品創(chuàng)新。對于快消飲品來說，創(chuàng)新就是一切，而娃哈哈的創(chuàng)新市場回報不比當年，新品定位模糊、與市場需求脫節(jié)，加之老化的銷售模式，這些都讓娃哈哈的的新品推出后不久即下線。

娃哈哈目前的確掉隊了，但卻把如何實現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”這個議題擺在了所有經(jīng)營者面前。

形象可持續(xù)：產(chǎn)品形象、創(chuàng)新機制都要與時俱進

“改頭換面”，是最直接的產(chǎn)品創(chuàng)新方向，而外界詬病娃哈哈各種產(chǎn)品的包裝都很“土”，新產(chǎn)品看不到“靈性”，這并非苛責。

按常理來說，以娃哈哈的體量和實力，讓產(chǎn)品部門好好設(shè)計一番，現(xiàn)代感強一些是沒有太大難度的。問題究竟出在哪？

把娃哈哈放在80、90年代，并沒有人認為它土，但二十年過去了，基本上沒有太大變化的包裝放在當下，自然淪為吐槽對象。

娃哈哈最近兩年也推出過生榨椰汁、貓緣咖啡，以及針對女性白領(lǐng)的酵素飲料“酵蘇”。然而，這些產(chǎn)品基本不溫不火，口味是一方面，產(chǎn)品的包裝設(shè)計，以及呈現(xiàn)出的整體氣質(zhì)、性格和態(tài)度，則是影響其銷售的關(guān)鍵原因。

包裝設(shè)計屬于產(chǎn)品開發(fā)中一部分的“產(chǎn)品形象”，可以說是品牌無聲的代言人，它可以直接宣傳商品、傳播品牌，直接關(guān)乎是否能讓消費者產(chǎn)生情感認同，最終影響消費者的購買選擇。

好的包裝設(shè)計是基于對消費者心理、消費傾向等方面不斷洞察、發(fā)掘的結(jié)果。而這點對于娃哈哈可能比較難。

外界盛傳掌舵者宗慶后對企業(yè)方方面面絕對控制，對產(chǎn)品創(chuàng)新也基本是他說了算。在這里，筷玩思維并不是懷疑一個年逾七十的老者守業(yè)的決心和能力，而是這部分工作如果不盡可能放手給年輕人，一定是適得其反的。

在國際飲料企業(yè)的核心產(chǎn)品開發(fā)團隊中，一般都要確保團隊里有80后，目的是保證準確抓住主流消費群的需求。

而中產(chǎn)階級人數(shù)不斷擴大，除了營養(yǎng)之外，他們也需要吃的舒服、看起來有型，能表達一種生活態(tài)度……這些消費心理都需要達成平衡，為產(chǎn)品增加最大附加值。

拍腦袋決定研發(fā)的階段早已過去，產(chǎn)品為誰服務(wù)，能否給消費者提供完整的解決方案，是未來產(chǎn)品設(shè)計的主要思路，而這些都需要有相關(guān)經(jīng)驗的產(chǎn)品團隊來給出判斷、拿出方案。

而且，產(chǎn)品數(shù)量多的企業(yè)大多以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，產(chǎn)品多如牛毛的娃哈哈卻從來沒有實行過事業(yè)部制，也沒有品牌經(jīng)理這一職位，所有的產(chǎn)品都是一個研發(fā)班子、一套銷售班子，這也讓所有產(chǎn)品都是一種感覺，個性無從談起。

研發(fā)能力可持續(xù)：跟隨戰(zhàn)略不再有奇效？

娃哈哈的“跟隨策略”由來已久。90年代市場處在野蠻增長時期，當時市面一旦有賣的好的飲料新品，娃哈哈就會跟進推出同款?！胺浅？蓸贰蹦７隆翱煽诳蓸贰?、“營養(yǎng)快線”模仿“小洋人”、“啟力”模仿“紅?！薄ⅰ癏ELLO-C”模仿農(nóng)夫山泉的“水溶C100”、“啤兒茶爽”模仿“茶爽”……

基本不需要太多研發(fā)成本，就能快速開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略，當時是快速搶占市場的有效手段。

但娃哈哈的研發(fā)能力從那時開始就已經(jīng)停滯不前，前面提到的“土”的問題，也跟這個策略有直接關(guān)系。

山寨的東西往注重短頻快，沒有花力氣時間，搞出來的產(chǎn)品比起正品自然在各個細節(jié)都不及，丑就是必然的了。

娃哈哈不僅產(chǎn)品難看，Logo也被吐槽為“最丑Logo”，而這個Logo被眼尖的消費者發(fā)現(xiàn)，竟然也是“山寨”的。

下圖為1990年的超級馬里奧世界，那是九十年代最流行的電子游戲主角。

娃哈哈的跟風產(chǎn)品沒有一個能夠讓人記住，原先自行研發(fā)的明星產(chǎn)品雖然至今都能被想起，卻已經(jīng)是美人遲暮。近年來試圖通過推新品來改善業(yè)績，但目前來看并沒有出現(xiàn)媲美當年AD鈣奶、營養(yǎng)快線的超級單品。

哈爾濱秋林格瓦斯飲料公司與娃哈哈的一場大戰(zhàn)就十分典型。格瓦斯是始于俄羅斯民族傳統(tǒng)面包發(fā)酵飲料，哈爾濱秋林率先在東北一帶推出，彼時娃哈哈也開始跟進，并推向全國市場。

面對秋林的指責，宗慶后表示，格瓦斯其實并非品牌名字，而是一種產(chǎn)品品類。同時，娃哈哈擅長的廣告大戰(zhàn)也席卷而來，《我是歌手》、《非誠勿擾》等綜藝節(jié)目上，金發(fā)碧眼的俄羅斯美女手持娃哈哈格瓦斯亮相。

后來這個市場被迅速催熟，最終變成了惡性競爭，一個本來可能做大的產(chǎn)品線，在2015年迅速萎縮。

娃哈哈一直在跟進市場領(lǐng)先者，企圖在模仿中超越對手。這種策略，讓其長期沒有在研發(fā)環(huán)節(jié)與競爭對手真刀真槍比拼，如今再想迎頭趕上，則要面對從產(chǎn)品思維、創(chuàng)新機制、整合營銷等各方面的挑戰(zhàn)，并非一朝一夕能扭轉(zhuǎn)。

目前娃哈哈開始另一種開拓產(chǎn)品的方式——尋求海外收購，但洋品牌對國人來說吸引力早就不如當年，培養(yǎng)接受度也需要時間和財力，能否真的解決業(yè)績下滑的問題也是未知。

渠道可持續(xù)：“渠道為王”還能走遍天下？

只要產(chǎn)品好、渠道給力，不愁東西賣不出去，這是娃哈哈多年來積累的經(jīng)驗。娃哈哈對渠道的重視，更是從創(chuàng)業(yè)期就開始了。

據(jù)筷玩思維了解，娃哈哈的銷售渠道體系架構(gòu)為：總部——各省區(qū)分公司——一級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——三級批發(fā)商——零售終端。

這被稱作“聯(lián)銷體”，其中最核心的是一級經(jīng)銷商，娃哈哈規(guī)定，每年底一級經(jīng)銷商必須提前向娃哈哈預(yù)付次年銷售任務(wù)的10%作為保證金。完成銷售指標后，獲得當月的獎勵及年終返利。

這種“利益共同體”模式降低了娃哈哈的經(jīng)營風險，避免了欠賬問題，同時將有實力的經(jīng)銷商與娃哈哈捆綁在了一起，在很長一段時間相當有效。

娃哈哈構(gòu)建了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)，包括8000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商。

這套渠道經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)，也屢屢被套用在其它產(chǎn)品上，因為娃哈哈認為，只要跟進模仿一個產(chǎn)品，依靠自己的渠道就能成功。

去年10月，宗慶后提出要向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展，并要利用娃哈哈的品牌和積累的渠道優(yōu)勢，嫁接新進入的產(chǎn)業(yè)方向——人工智能這樣高精尖的行業(yè)，宗慶后依然倚重渠道。

不可否認，娃哈哈龐大的經(jīng)銷商群體，在農(nóng)村及三四線城市的銷售渠道布局非常完善。但現(xiàn)在各地批發(fā)市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍布城鄉(xiāng)，娃哈哈原有經(jīng)銷商隊伍的舞臺也越來越小。

因為擔心破壞價格體系，宗慶后一直對網(wǎng)絡(luò)銷售渠道嗤之以鼻，曾明確表態(tài)：不在網(wǎng)上銷售，確保加盟商的利益。

然而經(jīng)銷商們卻逐漸“拋棄”了娃哈哈，2012年至2016年，娃哈哈營收分別為636億元、783億元、728億元、677億元、575億元，銷售頹勢明顯。

筷玩思維認為，隨著中國消費市場逐漸成熟，產(chǎn)品選擇越來越多，銷售的渠道也更加豐富，娃哈哈所倚重的銷售體系，在缺乏長線產(chǎn)品的情況下也變得異常脆弱。

行業(yè)可持續(xù)：多元化業(yè)務(wù)不能拖累主業(yè)

軟飲行業(yè)競爭激烈，而整體市場又走向疲態(tài)。

娃哈哈意識到在這個市場頹勢難改，試圖尋找新的產(chǎn)品方向，來減少競爭風險。最近的跨界，是跨到生物科技、傳感器、智能制造等方向。

在更早之前，這種戰(zhàn)略級的嘗試從來沒有中斷過。

2001年，娃哈哈宣布進軍童裝市場；2010年，娃哈哈攻入奶粉市場，推出愛迪生奶粉，銷售額也未達到預(yù)期。

2013年娃哈哈進軍白酒業(yè)，投資150億元，這一年正值“國八條”出臺，遏制三公消費勢頭正強，銷售情況可想而知。

娃哈哈還在杭州投資興建娃歐商場，商場里售賣服裝、箱包、手表和食品等多個品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。

和娃哈哈產(chǎn)品的評價類似，定位高端路線的娃歐商場看起來不夠高級。有人批評它的建筑整體風格太土氣，店面設(shè)計太過時。

開業(yè)一年半，杭州娃歐商場經(jīng)營慘淡、持續(xù)虧損，逐漸淪為娃哈哈集團的棄子。

多元化轉(zhuǎn)型不見成效的背后，有多方面原因，管理模式上宗慶后的獨裁專政，大權(quán)獨攬，宗馥莉也在接受媒體采訪時，說到娃哈哈與父親的關(guān)系：“娃哈哈減去宗慶后等于零。”

在這種企業(yè)環(huán)境下，團隊必然是難以發(fā)揮其最大優(yōu)勢。過分依賴渠道開拓新行業(yè)，不考慮新行業(yè)的特殊性，讓娃哈哈在每個涉足的領(lǐng)域都像是“一日游”一般來去匆匆。

隔行如隔山，多元化戰(zhàn)略并未為主業(yè)分憂，反而可能成為拖累，寄望憑借飲料行業(yè)的強勢渠道去打通其它業(yè)務(wù)更是太過自信。

結(jié)語

1987年的校辦企業(yè)到現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)進入而立之年的三十歲了。這個品牌承載了太多人的童年回憶和懷舊情懷，但為這種情懷買單，就顯得不是那么現(xiàn)實。

構(gòu)建適應(yīng)市場競爭的公司創(chuàng)新體系及機制，讓產(chǎn)品“可持續(xù)發(fā)展”，是娃哈哈和眾多有品牌老化危機的企業(yè)要做的事。

多年不換包裝、不換形象的大白兔，也和法國設(shè)計師合作推出了紀念版鐵盒，賣出了原來9倍的價格;可口可樂在全球推動130年來最大的包裝升級行動，紅色調(diào)更多了，并將在內(nèi)地市場推出櫻桃味的可口可樂;好想你推出了名為淘棗幫的年輕化副品牌……

最終能成功的創(chuàng)新，都有一個共同點——能夠給出消費者一個購買理由。而作為民營企業(yè)中的一個標桿，娃哈哈要想維持飲料日不落帝國的地位，現(xiàn)在就需要一個這樣的理由。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”。