品牌老化、被從前的忠實(shí)消費(fèi)者拋棄怎么辦?品牌定位甚至更為根本的賽道都選錯(cuò)了怎么辦?這都是無(wú)數(shù)餐飲從業(yè)者腦海中揮之不去的夢(mèng)魘。

餐飲行業(yè)的淘汰率本就不低，這些年隨著資本的殺入、跨界玩家的激增，行業(yè)整體危機(jī)感持續(xù)上升。有業(yè)內(nèi)人士自嘲道，餐廳的經(jīng)營(yíng)任務(wù)已經(jīng)從“干死旁邊的店”變成了“比那家店活得久一點(diǎn)”。

連鎖餐飲品牌由于資產(chǎn)較重，更容易陷入積重難返的泥淖，成立15年的比格披薩就曾遭遇到這一嚴(yán)峻考驗(yàn)。

它曾經(jīng)是不少80后、90后初高中聚餐的首選之一，但進(jìn)入2014年以來(lái)，創(chuàng)始人趙志強(qiáng)卻發(fā)現(xiàn)，比格漸漸被主流客群淡忘，企業(yè)也在消費(fèi)升級(jí)浪潮中進(jìn)入了徘徊期。

比格的前十年，成長(zhǎng)算是比較穩(wěn)定和順利的。從2002年初創(chuàng)到2013年，規(guī)模實(shí)現(xiàn)了百倍的成長(zhǎng)。

但在穩(wěn)定的成長(zhǎng)中，趙志強(qiáng)和比格卻漸漸陷入了迷茫?！懊刻斓墓ぷ骶褪情_店、開店、開店，利潤(rùn)也是不上不下的糾結(jié)。”雖然趙志強(qiáng)隱約覺(jué)得哪里不對(duì)勁，但由于比格事業(yè)總體上比較平穩(wěn)、自己年齡也漸漸變大，他放在事業(yè)上的時(shí)間還是慢慢變少了。

這種閑云野鶴的狀態(tài)在2015年5月份時(shí)戛然而止，由于門店被曝出負(fù)面新聞，對(duì)比格的品牌造成了嚴(yán)重影響。趙志強(qiáng)意識(shí)到，如果不把品牌做好，雖然他自己可能衣食無(wú)憂了，但“員工怎么辦?那么多加盟商該怎么辦?”

比格的升級(jí)，“是被逼出來(lái)的。”

廣告詞里的學(xué)問(wèn)：“引爆式營(yíng)銷”掌握顧客心智

在近年一系列的升級(jí)策略中，比格最為成功的是其聚焦單品爆款的“引爆式營(yíng)銷”。

比格在2015年12月份推出了“比格不只有榴蓮披薩”的口號(hào)，這個(gè)廣告語(yǔ)一語(yǔ)雙關(guān)：首先，榴蓮對(duì)相當(dāng)一部分的年輕人、尤其女孩子是有致命殺傷力的，聽(tīng)到比格有榴蓮披薩就會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)沖動(dòng);其次，對(duì)于不喜歡榴蓮披薩的人，“不只有”是告訴他們，比格除了榴蓮披薩，還有很多其它值得期待的“爆品”。

效果是喜人的，比格推出這個(gè)口號(hào)的當(dāng)月，門店的銷售額就提升了20%。緊接著，比格又研發(fā)出了一系列極具爆款潛質(zhì)的明星產(chǎn)品，比如炸彈披薩。

炸彈披薩雖然也有榴蓮的成分，味道上并無(wú)十分特殊之處，其特殊之處在于“體驗(yàn)”。

首先視覺(jué)上，炸彈披薩是一個(gè)球體，打破了以往“披薩是平面的認(rèn)知”;其次，食用前服務(wù)員會(huì)在“炸彈”表面澆上特制的雞尾酒，點(diǎn)燃之后炸彈表層升起一層炫目的火焰，遠(yuǎn)看就像一個(gè)燃燒的炸彈。

每次推出新品，比格披薩都會(huì)在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、微信自媒體和線下廣告位上同步推出廣告，推出的新品偶爾也會(huì)與新店開業(yè)一起進(jìn)行宣傳。

趙志強(qiáng)稱之為“引爆式營(yíng)銷”，一個(gè)爆品加上一句具有煽動(dòng)性的廣告詞，進(jìn)行集中性的轟炸，就會(huì)有引爆的效果。

營(yíng)銷是給顧客一個(gè)到店消費(fèi)的理由，而到店之后體驗(yàn)才是能否提高顧客粘性的關(guān)鍵。

比格的解決方案是通過(guò)為餐品、餐廳賦予故事來(lái)演繹美食，讓人吃起來(lái)更有文化感。“大家都熟悉功夫俠、鋼鐵俠和蜘蛛俠，俠客形象比較受年輕人喜歡或者比較有文化認(rèn)同感，所以比格由此設(shè)計(jì)出了‘披薩大俠’形象。”

另外，比格也改造升級(jí)了以“披薩大俠”為主題風(fēng)格的店面，要把比格比薩打造成一個(gè)富有故事性和傳奇性的神秘餐廳，主打起動(dòng)漫和中國(guó)功夫的概念。

“披薩大俠”作為一個(gè)動(dòng)漫形象，代表的是整個(gè)披薩的品類，其中榴蓮披薩的故事就是講“比薩披薩”游歷到了泰國(guó)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥a(chǎn)榴蓮，他就想辦法把榴蓮做成一個(gè)披薩，帶回了中國(guó)，如此，顧客在吃到這款榴蓮披薩時(shí)，就可以了解到披薩背后的這些故事。

每隔幾個(gè)月，比格就會(huì)研發(fā)出一批新的產(chǎn)品，將每一個(gè)產(chǎn)品線都制造出一個(gè)擬人的故事化場(chǎng)景。

據(jù)介紹，比格店面裝修的文化墻展示、企業(yè)文化報(bào)以及每一個(gè)新品的產(chǎn)品說(shuō)明牌都會(huì)圍繞中國(guó)功夫進(jìn)行介紹，拍攝的電視廣告片會(huì)在店內(nèi)播放，營(yíng)造文化，敘說(shuō)故事，讓顧客來(lái)店之后在氛圍中了解披薩的“來(lái)龍去脈”。

當(dāng)新的店面形成一定的影響力后，比格會(huì)考慮做一些衍生產(chǎn)品，比如動(dòng)漫電影、玩偶等等，打造出更多的能延續(xù)品牌文化的產(chǎn)品。

比格設(shè)計(jì)出的武俠人物，看起來(lái)只是一個(gè)動(dòng)漫形象，實(shí)際上正是一種IP產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。這一IP營(yíng)銷充分開發(fā)了比格披薩的受眾人群，更是將這一延伸聯(lián)動(dòng)、嫁接到披薩產(chǎn)業(yè)鏈上。這比傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式更加便捷，收益也更加顯著。

事實(shí)上，比格要做的就是把產(chǎn)品賦予內(nèi)容，之后讓顧客憑著深層的體驗(yàn)和感覺(jué)來(lái)培養(yǎng)出一種情感鏈接，每每提到這些俠客形象都會(huì)想到比格披薩。如此一來(lái)，即便市面上有同樣的產(chǎn)品出現(xiàn)，而比格的那些“俠客發(fā)明”顯然更容易讓人記起。

品牌是多維度的綜合競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)功也要升級(jí)

品牌是多維度的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷做的好只是個(gè)好噱頭，并不能在實(shí)質(zhì)上提升門店持續(xù)獲客、提高顧客粘性的能力。一個(gè)好品牌要擁有持續(xù)為顧客提供性價(jià)比高的產(chǎn)品的能力，同時(shí)讓自己保持盈利，最重要的是修煉內(nèi)功。

比格將修煉內(nèi)功的突破口鎖定在了加盟體系和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的打造上。

比格目前共有110家連鎖門店，其中加盟店有60多家。雖然目前比格正打算進(jìn)一步提高直營(yíng)店比例，但如何管控好加盟商仍是維護(hù)品牌的重中之重。

比格的加盟商分為A、B、C三級(jí)，A級(jí)加盟商與直營(yíng)店共享加盟商和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，B級(jí)則必須與總部加盟商指定供應(yīng)商合作，C級(jí)加盟商可以自行采購(gòu)。

比格一直與國(guó)內(nèi)外頂級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行合作，奶酪與冰淇淋采購(gòu)自新西蘭，肉制品由大莊園集團(tuán)提供，雞肉和面粉則采購(gòu)自中糧。

加盟商是否按照總部要求進(jìn)行采購(gòu)、店態(tài)是否健康則由巡店督導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督。

監(jiān)督只是基本，能否保證加盟商賺到錢才是保證良性經(jīng)營(yíng)的根本，合作伙伴賺到錢，大部分問(wèn)題都能迎刃而解。

比格很早就引進(jìn)了餐飲軟件管理系統(tǒng)，并持續(xù)研究經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，總部的管理者每個(gè)月都會(huì)對(duì)各加盟店的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)店面大小、位置和客流量，總部對(duì)訂貨額、銷售量、毛利和凈利、復(fù)購(gòu)率、會(huì)員消費(fèi)頻次等數(shù)據(jù)都能估算出合理區(qū)間。

一旦店面某項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)入“非健康”區(qū)間，總部會(huì)對(duì)店面進(jìn)行系統(tǒng)審查，找出問(wèn)題所在并進(jìn)行管理指導(dǎo)。

去年，比格還投資近億元建立了2萬(wàn)平米的中央廚房，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。隨著中央廚房產(chǎn)能的逐步釋放，產(chǎn)品品質(zhì)將更加標(biāo)準(zhǔn)化。

基于對(duì)食材和供應(yīng)鏈的理解，從自助餐賽道改為聚焦披薩

以上所有戰(zhàn)術(shù)改變、升級(jí)，其實(shí)歸結(jié)為一點(diǎn)，就是比格從自助餐賽道重新聚焦到披薩賽道。具體做法是：品牌端和產(chǎn)品投入聚焦于披薩，自助只是就餐形式。

2002年趙志強(qiáng)只身來(lái)到北京，在動(dòng)物園開了自己第一家比格自助餐店，十年來(lái)生意一直平穩(wěn)。

趙志強(qiáng)說(shuō)，到了2013年的時(shí)候他隱約感到自助餐已是強(qiáng)弩之末，選擇性強(qiáng)、性價(jià)比高是自助餐的優(yōu)勢(shì)，但也彌補(bǔ)不了成本過(guò)高、浪費(fèi)太大的問(wèn)題。很多自助餐店不是被吃垮的，而是被過(guò)高的成本擠垮的。

“而且消費(fèi)者對(duì)于就餐的需求已經(jīng)變了，更加注重體驗(yàn)和健康，這種情況下自助餐根本沒(méi)法降成本?！?/span>

再加上自助市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分殘酷，“比環(huán)境，比你好的多太多，比產(chǎn)品種類，比你豐富的還要多，再加上一些不怕死的同行把價(jià)格又降到了更多。”這就是做自助的餐飲企業(yè)普遍都活不過(guò)10年、門店數(shù)量突破不了100家的關(guān)鍵原因。

如果選擇披薩賽道，就可以以披薩單品為核心打造單品爆款、甚至塑造IP，披薩的品質(zhì)感、顧客認(rèn)知感強(qiáng)是主打廉價(jià)、品類分散的自助餐完全無(wú)法比擬的。

采用自助餐的形式則是比格披薩可以維持10%利潤(rùn)空間的奧妙所在。而且比格的客單價(jià)在60元到68元，與必勝客相比客單價(jià)還低。

筷玩思維認(rèn)為，披薩非常適合自助形式，傳統(tǒng)自助餐由于涉及食材較多，受原材料波動(dòng)影響大。但披薩最主要的材料是面粉，而面粉鮮有劇烈的價(jià)格變化，國(guó)家層面還有限制面粉價(jià)格波動(dòng)的政策。

比格單店客流量達(dá)9000人次/月，110家門店讓一點(diǎn)點(diǎn)的成本優(yōu)勢(shì)都會(huì)無(wú)限放大，邊際效應(yīng)很強(qiáng)。

在供應(yīng)鏈的集采優(yōu)勢(shì)之下，比格還創(chuàng)新地推出了外帶Mini披薩，進(jìn)一步拉升利潤(rùn)空間。

Mini披薩售價(jià)僅為19.9元，與自助餐共享一套供應(yīng)鏈。每份Mini披薩的生產(chǎn)成本在邊際效應(yīng)的作用下極低，凈利潤(rùn)可達(dá)50%。

而且顧客多是在享用完自助后購(gòu)買給親人、朋友吃，這等于義務(wù)為比格當(dāng)了宣傳員。

自助形式的優(yōu)勢(shì)還在于可以有效提高人效，“讓顧客自己服務(wù)自己”節(jié)省了比格很大的人力成本。

筷玩思維認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)營(yíng)10年以上的餐飲品牌要避免停滯不前，就需要不斷創(chuàng)新，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式甚至食材不斷深挖、深刻理解。

比格就是一個(gè)典型：自助餐沒(méi)落的時(shí)候，它聚焦到披薩;同行都做榴蓮披薩的時(shí)候，它標(biāo)新立異開辟了炸彈披薩;在一窩蜂都做外賣的時(shí)候，它卻做起了外帶。

餐飲離不開歲月熬出來(lái)的內(nèi)功，如果不是趙志強(qiáng)對(duì)食材、業(yè)態(tài)的理解深刻，比格不可能會(huì)有諸多降低成本、提升利潤(rùn)的實(shí)質(zhì)性突破。這也是讓比格15年來(lái)在殘酷的餐飲江湖中沒(méi)有被驅(qū)逐出局的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語(yǔ)

餐飲寒冬中，比格完成逆襲，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)最高峰可達(dá)50%。除了喜聞樂(lè)見(jiàn)的營(yíng)銷外，其供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)、自助餐形式+披薩賽道相結(jié)合帶來(lái)的人效高、原材料價(jià)格波動(dòng)小等附加值才是其保持較高凈利潤(rùn)率的利器。

不少餐飲老板將品牌的升級(jí)等同于搞好玩的營(yíng)銷和VI視覺(jué)形象升級(jí)，這種對(duì)品牌的理解未免狹隘。

品牌是多維度的概念，在實(shí)操層面具體體現(xiàn)為：獲客能力，即營(yíng)銷;消費(fèi)體驗(yàn)，即就餐環(huán)境和服務(wù);提高顧客粘性，即持續(xù)提供性價(jià)比高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力;最后也是在討論品牌概念時(shí)常被忽略的一點(diǎn)——在表面光鮮亮麗的數(shù)據(jù)之下，企業(yè)必須有保持合理利潤(rùn)空間的能力。

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