36氪專門為讀書設(shè)立了【36氪領(lǐng)讀】欄目，篩選一些值得讀的書，并提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運動繼續(xù)下去。

內(nèi)容簡介

餐飲業(yè)之所以被稱為“勤行”，是因為要求從業(yè)者要腦勤、眼勤、嘴勤、手勤、腳勤。

從起心動念到投資經(jīng)營，每個環(huán)節(jié)都要勞心勞力，馬虎不得。然而，市面上卻一直缺少一本權(quán)威圖書，把餐飲開店流程、經(jīng)營法則講得清清楚楚、明明白白，把知名餐飲企業(yè)的創(chuàng)富秘訣掰開揉碎了講透，讓圈外人輕松入行，讓圈內(nèi)人少走彎路。

海底撈如何讓員工死心塌地？

西貝莜面村叫好又叫座的“親嘴打折節(jié)”是怎么策劃出來的？

喜家德的“變態(tài)”品控是怎樣實現(xiàn)的？

眉州東坡如何利用數(shù)據(jù)分析進行會員管理、菜單變革？

本書通過翔實的案例、豐富的數(shù)據(jù)、直觀的圖表，從選址裝修、菜品定價、運營推廣、員工管理、數(shù)據(jù)分析等9個方面剖析了餐飲人最關(guān)注的盲點與痛點，讓從業(yè)者能夠快速實現(xiàn)自我升級，在餐飲經(jīng)營之路上術(shù)道兼攻。

作者簡介

宋宣

餐飲行業(yè)知名資訊媒體“掌柜攻略”、餐飲行業(yè)培訓(xùn)教育機構(gòu)“勺子課堂”創(chuàng)始人兼CEO。

通過精品原創(chuàng)內(nèi)容挖掘中國餐飲行業(yè)不斷變革背后的事件與規(guī)律，為百萬餐飲人提供有參考價值的行業(yè)資訊及優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)，與西貝、海底撈、真功夫、井格、德克士、肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、巴奴、喜家德、樂凱撒、王品等餐飲企業(yè)有深度合作關(guān)系。

書籍摘錄

誰說餐飲開店門檻低？在中國開餐飲店，總有一種死法適合你！

餐飲是門生意，更是個大產(chǎn)業(yè)。

2016年，全國餐飲收入為35779億元，同比增長10.8%。自2007年的10年來，餐飲行業(yè)的年平均增速超過15%。這一驚人數(shù)字無疑昭示了一個行業(yè)發(fā)展之蓬勃。

然而現(xiàn)實是，餐飲同時是一個死亡率極高的行業(yè)。在北京，伴隨2家新餐廳開張的是1家老餐廳關(guān)門。在上海，這個數(shù)字是1比1.到了成都，則是在1家新餐廳開張的同時，2家老餐廳宣布歇業(yè)……

餐飲行業(yè)的飽和與競爭之激烈，讓我們不得不重新審視，餐飲創(chuàng)業(yè)這條路上到底有多少坑？有沒有一些實戰(zhàn)經(jīng)驗，讓我們可以一窺前車之鑒，避免無謂試錯？

手中有糧，心中不慌

眾所周知，餐飲行業(yè)“四高一低”——房租高、稅費高、人力成本高、原材料成本高、利潤低，其中僅房租一項就給餐飲經(jīng)營者帶來了不小的壓力。

在通常情況下，餐飲行業(yè)的毛利率能到50%—60% 就已相當(dāng)可觀了，凈利潤率大致在20% 以下。一家餐廳在開業(yè)后沒有3—5 個月的適應(yīng)時間很難變負(fù)為正、步入正軌（這還是在創(chuàng)業(yè)者已有相關(guān)經(jīng)驗并順利發(fā)展的情況下）。至于賺回本金，更非朝夕之功。如此算來，即使是一家經(jīng)營不錯的餐廳，也至少需要6—10 個月的緩沖時間。沒有充分的資金準(zhǔn)備，餐廳很難維持正常的運轉(zhuǎn)。

用定位構(gòu)建品牌護城河

餐飲業(yè)綿延發(fā)展至今已近幾千年，任何品類的市場都已接近飽和，是標(biāo)準(zhǔn)的紅海市場。要在紅海中找到一個藍海市場，就需要比原來那個品類的占有者、細分者，或者心智占有者更強，。

在中國做餐飲，很難形成“產(chǎn)品”壁壘，真正能夠在消費者心智中構(gòu)建門檻的唯有“品牌”本身，一旦消費者對你產(chǎn)生了從品類到品牌的認(rèn)知，那么其內(nèi)心就會完成“預(yù)售”，也就有了更多的“復(fù)購”。

創(chuàng)立于2009 年的樂凱撒，首次創(chuàng)意性地將榴梿和比薩結(jié)合在一起，成功地讓消費者構(gòu)建起“樂凱撒= 榴梿比薩”的消費者認(rèn)知，以此為“榴梿比薩創(chuàng)造者”這句宣傳語構(gòu)筑了品牌壁壘，讓人們一提到榴梿比薩，便能想到樂凱撒。

仔細觀察一下現(xiàn)在的連鎖餐飲企業(yè)就能清晰地看到，每個品牌都有自己主打的方向。那些包含各種菜系的多品類餐廳正漸漸走出人們的視線，被“小而美、專而精“的品類王逐步取代。

選址是道數(shù)學(xué)題

要對平效、人流量、房租、人均消費等各個參數(shù)有較為精確的預(yù)估，才能進入選址流程，切不可憑主觀盲目跟風(fēng)。

比如，入駐購物中心是不是好選擇？從2015年的數(shù)據(jù)可以看出，成都48個主要城市綜合體和購物中心里的1572 個餐飲企業(yè)中，有585家餐廳在1 年內(nèi)發(fā)生過至少1 次品牌調(diào)整。

對于近四成的餐廳業(yè)主來說，選址購物中心只是看起來很美。

快餐品牌綠盒子蒸餃在北京有5 家店，在社區(qū)店堂食需求大、寫字樓店外賣需求大的不同條件下，綠盒子蒸餃在進行客流分析時考慮的是以下兩個維度。

1. 小區(qū)入住率。通常情況下，綠盒子蒸餃會在入住率95% 以上的老小區(qū)，以及密集程度高、人均消費高的新小區(qū)附近開店。

2. 外賣送餐率。當(dāng)需要在寫字樓附近開店時，綠盒子蒸餃主要依據(jù)外賣送餐率進行選址，從而保證外賣訂單量。借助網(wǎng)絡(luò)訂餐平臺進行客流分析是一個不錯的選擇。比如，挑選3 家以上有代表性的平臺，找出與自己品類大致相同的5 家餐廳，分析這些餐廳的月銷售量和客單價，進而估算出該區(qū)域內(nèi)顧客的消費能力和外賣單量，以此作為選址依據(jù)。

菜單要做減法

菜品是一家餐廳的靈魂所在，也是顧客真正關(guān)注的重點。餐廳在制作菜單時，應(yīng)將菜品的選定視為第一個環(huán)節(jié)也是最為重要的環(huán)節(jié)。

餐廳的菜品越多，顧客在點菜時的難度就越大，用餐時間就越長，翻臺率和體驗感都會直線下降。如此一來，顧客便很難記住這家餐廳，二次消費的可能性會大幅下降。。從餐廳的角度分析，菜品的數(shù)量繁多，會直接導(dǎo)致產(chǎn)品線過于復(fù)雜，無形中增加了各部門監(jiān)督、培訓(xùn)、檢查等工作的時間成本，大大降低利潤率，導(dǎo)致餐廳的經(jīng)營狀況惡化，進而形成惡性循環(huán)。

近幾年，“做減法“這種形式在中國逐漸活躍——巴奴毛肚從過去菜單上的100 多道菜壓縮到了30 多道；望湘園在兩年間將菜單上120 多道菜壓縮到了69 道；楊記興臭鱖魚將原本200 多道菜品壓縮到了39 道；和合谷只保留了6 款經(jīng)典產(chǎn)品，并且每月推出1 款創(chuàng)新口味，開啟了“6+1”的菜單新模式……

營銷要講維度

成功的餐飲生意，是對投入產(chǎn)出比的把握，是無數(shù)次成功營銷的累積。怎樣才能策劃一場行之有效的活動營銷？這是困擾無數(shù)餐廳經(jīng)營者的一大難題。為了解決這一難題，經(jīng)營者需要對活動營銷方案的五大維度做到心中有數(shù)，才能事半功倍。

維度1：活動目的——餐廳為什么要做活動

餐廳經(jīng)營者必須弄清一點：活動營銷絕非越多越好。餐廳活動過多，極有可能引發(fā)沖突。比如，A 活動與B 活動不能同享，B 活動和C活動又不能同享……這樣一來，不僅會增加顧客的選擇難度，還會大大增加餐廳員工的工作量，降低服務(wù)水平，進而使顧客的消費體驗大打折扣，影響餐廳的聲譽。

因此，活動營銷貴精不貴多。通常情況下，同一周期內(nèi)的活動以一兩種為佳，最好不要超過三種，這樣可以讓顧客輕松愉悅地享受優(yōu)惠服務(wù)的過程。

維度2：活動內(nèi)容——為誰做活動

在明確了活動營銷的目的之后，就要對活動的對象做出明確的劃分。只有掌握好合適的力度，才能讓餐廳經(jīng)營者在保障自身利益的基礎(chǔ)上，充分滿足顧客的“得實惠”心理。這就要求餐廳經(jīng)營者必須清晰自己的用戶畫像，達到“用戶即會員”的精準(zhǔn)效果。

維度3：活動類型——哪種活動更適合

對于翻臺率不高的餐廳來講，怎樣留住客人才是最主要的問題。因此，餐廳經(jīng)營者在設(shè)計活動方案時，要注意給顧客一個再來的理由。具體可以采用“消費送”的方式：顧客來店消費就可獲取餐廳送出的相應(yīng)優(yōu)惠券，以此激勵顧客的二次消費，進而培養(yǎng)顧客的消費習(xí)慣。

對于客單價不高的餐廳來說，提高桌均消費額以此帶動收入才是活動營銷最主要的任務(wù)。餐廳可以采取“滿返券”的方式，根據(jù)客人的平均消費次數(shù)設(shè)置一個激勵檔位，利用贈券帶動平常桌均消費額度。

維度4：活動宣傳——讓執(zhí)行落地

活動策劃得再科學(xué)，也必須要靠落地來實現(xiàn)營銷效果。通常來說，活動的實施和執(zhí)行應(yīng)從以下三個方面進行。第一， 網(wǎng)絡(luò)平臺宣傳，包括企業(yè)公眾號、官網(wǎng)和第三方平臺等方面。第二，物料宣傳，包括平面媒體、周圍商圈、DM a 傳單、門店物料等方面。第三，口頭宣傳這一點主要說的是標(biāo)準(zhǔn)口令的確定，要知道無論前期活動策劃得多么盡善盡美，也抵不過服務(wù)員或者收銀員的一句喪氣話。

當(dāng)然，餐飲經(jīng)營本身就是一門學(xué)問。員工管理、后廚管理、品質(zhì)控制等等，每個環(huán)節(jié)都對餐廳的興榮與落敗息息相關(guān)。都說“餐飲行業(yè)門檻低”，無數(shù)餐飲人因此一腳踏進餐飲圈，卻不知它的后半句是“跨過門檻是堵墻”。站在墻前，有人敗興而退，有人苦苦堅持，能翻過墻的人寥寥可數(shù)。

如今，越來越多的跨界創(chuàng)業(yè)者進入餐飲行業(yè)，他們不缺創(chuàng)新基因，也不缺營銷技巧，最缺的反而是對餐飲本質(zhì)的深度理解以及對餐飲經(jīng)營的鉆研學(xué)習(xí)。上面這五條創(chuàng)業(yè)經(jīng)營小法則，看似老生常談，實則需要深入體悟，才能突破思維邊界，少走彎路，掌握門道。

門店過萬的夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？

越來越多的中國餐飲品牌給自己定下了上萬家門店的目標(biāo)，比如西貝的麥香村、眉州東坡……中國沒有西方世界隨處可見的教堂，卻可以在大街小巷看到麥當(dāng)勞、星巴克。

西方的傳教士沒能從精神上征服這個擁有千年文明的古國，但漢堡、咖啡卻在短短幾十年間征服了中國人的味蕾。這些來自國際市場的百億級餐飲品牌，一再的刺激著中國餐飲人，為什么中國沒有自己的百億級餐飲品牌？

在報道中國餐飲行業(yè)的兩年間，掌柜攻略遍訪了中國上千名餐飲人，我們深刻的認(rèn)識到，中國餐飲正在迎來最好的時代。更多的專業(yè)人才開始進入餐飲行業(yè)、更專業(yè)的分工出現(xiàn)在餐飲經(jīng)營體系中，更重要的是，我們發(fā)現(xiàn)無論是選址、菜單、出品，還是人員管理、數(shù)據(jù)分析、成本管控，越來越多的專業(yè)知識開始在行業(yè)中傳播，行業(yè)對專業(yè)內(nèi)容的訴求有增無減。

這是一個最好的時代，也是一個最差的時代，對于 500 萬餐飲掌柜來說，30% 以上的高淘汰率和 10% 以下的低利潤正在倒逼整個行業(yè)的進步，一個高度市場化、處在大眾消費升級和中產(chǎn)消費機遇的餐飲行業(yè)正在迎來爆發(fā)前夜。

將近兩年的探索與嘗試，西貝提出的 10 萬+ 門店計劃正式落地，相比西貝現(xiàn)有的 170 多家門店而言，10 萬+的數(shù)字聽起來就有些天方夜譚，但這一次西貝認(rèn)真了。

10 萬+的底層邏輯，打造中式快餐連鎖品牌

比起探討開出 10 萬+小飯館的可實現(xiàn)性，我更愿意去看它代表了西貝未來前進的方向——通過加盟，打造中式快餐連鎖品牌。

去年 9 月，西貝推出了新品牌西貝燕麥面。通過參加封店內(nèi)測，我們看到店里的裝修調(diào)性有點像咖啡館。西貝燕麥面雛形除了前臺點餐，還可以通過自助點餐機，微信等電子化方式點餐，頗有幾分麥當(dāng)勞的味道。

菜單也遵循快餐輕食的特征，整體很“簡單”、“小份”，人均客單價在 45 元上下。主打燕麥系列面條，出餐速度 1 - 2 分鐘。

這是西貝開無數(shù)家小飯館的雛形，而沒多久就回爐重塑了?！八ㄎ髫愌帑溍妫┑哪Ｊ竭€是有點端。”賈國龍想做一個更平民化的中式快餐，不同于西貝莜面村的主要目標(biāo)客戶是中產(chǎn)階級。它面向大眾，人人都能吃得起。“要跟沙縣小吃一樣接地氣，又不能那么 Low ，拿捏起來特別難?！毖帑溍娌幌瘛疤m州拉面”已經(jīng)遍地開花，也沒有迎來“重慶小面”的蓄勢待發(fā)。它是什么？多數(shù)人都會打一個問號，更別提把它和“健康”、“品質(zhì)”劃上等號。

模式，是最大的瓶頸

天圖資本的馮衛(wèi)東說過這樣一句話：加盟是最牛 X 的餐飲擴張模式，只是在中國沒有做好。在西貝宣布“10萬+”門店計劃時我們曾解讀過這一邏輯。當(dāng)圈內(nèi)開始有人對西貝要嘗試“加盟”一片看衰時，我更傾向于去思考直營模式給一個迅速擴張中的餐飲品牌所帶來的瓶頸到底有多少？

西貝最樸素的夢想：把飯館開遍世界各地

西貝是直營餐飲品牌（170家門店，截至2016年10月31日）、海底撈是直營餐飲品牌（173家門店，截至2016年11月15日），雖然圈內(nèi)影響力巨大，兩者與外婆家一起并稱為中國餐飲行業(yè)的BAT，但與那些國際頂級餐飲品牌來說，我們的BAT似乎體量太小。大部分中餐所堅持的直營模式帶來的規(guī)?；款i非常明顯。

反觀，普遍不被看好的“加盟”，卻被肯德基、麥當(dāng)勞、德克士玩得游刃有余，德克士中國的門店數(shù)量超過2000家、肯德基全球門店數(shù)量近2萬家、麥當(dāng)勞全球門店數(shù)量超過3.6萬家.....

好的商業(yè)模式應(yīng)該能像癌細胞一樣自我裂變，吸收周圍環(huán)境中的能量。雖然這種比喻讓你不舒服，但癌細胞如今卻是最具生命力的組織形式之一，而哪個老板不希望自己的生意也如此有裂變能力呢？

巨頭的誕生首先建立在優(yōu)秀模式的基礎(chǔ)上

麥當(dāng)勞、肯德基的品牌亦是加盟且全世界范圍內(nèi)門店過萬，底層邏輯是，它們通過一套合理的加盟體系釋放了“社會”中的力量，而不再是使盡洪荒之力緩慢的步步為營，構(gòu)建一個可以自己成長的商業(yè)模式比嚴(yán)格管控下成長起來的“乖乖仔”更有生命力。

目前國內(nèi)的餐飲模式仍停留在直營或粗放加盟階段，欠缺契約精神和相對保守的擴張理念很大程度上影響了中國餐飲百億企業(yè)的誕生。而這其中，對加盟門店的管控力成為了如今加盟被做爛的重要原因，品牌持有方把收加盟費作為商業(yè)模式，而非品牌進階手段，使得加盟從一開始就變了味道。 

加盟“本身”不該是商業(yè)模式

以德克士為例，其加盟的主要方式依靠“員工加盟”，首先對加盟者進行了深度限定，同時運營管控的核心方法是對經(jīng)營數(shù)據(jù)及會員數(shù)據(jù)的深度接入，大到門店每天的流水利潤，小到炸雞銷售與某款飲料的銷售量關(guān)系，甚至門店溫度與銷售額的關(guān)系，都在總部的掌控之中。如此深度的控制與管理，何愁品牌的稀釋與管理的缺失？

開一家餐廳或者咖啡館是很多人的夢想，夢想是美好的，但往往現(xiàn)實也是殘酷的。餐廳雖小，麻煩事兒卻不少。從動心起意到落地執(zhí)行，從 1 家店到 5 家店，再到 10 家、100 家，乃至上千家，上萬家，路上遍布著坑。雖說餐飲業(yè)處處是坑，但也處處是機會，成就中國的百億級餐飲企業(yè)，開出10 萬+ 門店， 目標(biāo)就在前方。