前不久，阿里推出的未來智能餐廳一度霸屏朋友圈，網(wǎng)友有兩個普遍的反應：一個是為智能餐廳呈現(xiàn)出的WOW的體驗而驚呼，另一個則是為即將要被淘汰的服務(wù)而擔憂。

那么，服務(wù)真的會被淘汰嗎？答案是NO。

有人預測，在未來的餐飲業(yè)中，服務(wù)將會出現(xiàn)兩級分化。

一種是有服務(wù)，個性化服務(wù)將越來越明顯，像海底撈一樣的服務(wù)會更加深入、規(guī)范，私人定制的個性化服務(wù)，也會逐步顯現(xiàn)威力。

一種是無服務(wù)，顧客參與度會越來越高，這種理念的核心是用與顧客的高度互動代替服務(wù)，比如，顧客可以自己參與做菜、端菜、洗碗，這種服務(wù)屬于無服務(wù)中的有服務(wù)。

筷玩思維認為，在過度強調(diào)標準化、工業(yè)化的今天，服務(wù)反倒成了稀缺資源，而越稀缺的東西往往越有價值，不管是有服務(wù)還是顧客高參與感的無服務(wù)，最終的目的都是為了提升顧客體驗，就目前來說，有人的服務(wù)仍是主流，餐飲的服務(wù)升級正當時，與之匹配的服務(wù)模型、員工管理模式都需要被打磨。

先把人研究透了，再研究產(chǎn)品，從市場規(guī)律看服務(wù)升級  

北京宴董事長楊秀龍說過一句話：“這個時代要研究人，不要研究產(chǎn)品，單單研究產(chǎn)品是沒用的，要先把人研究透了，再反過來研究產(chǎn)品，這就是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革最基本的含義?！?

筷玩思維認為，這個時代，產(chǎn)品的更新迭代速度加快，市場變幻風云莫測，產(chǎn)品的研究必不可少，餐企如果在服務(wù)上有自己的特色和核心記憶點，品牌的競爭力勢必會增強。

不同的市場階段對應不同的服務(wù)狀態(tài)，這是由市場規(guī)律和時代趨勢決定的。

第一個階段是賣方市場的階段，這個階段的服務(wù)，我們稱之為冷淡型服務(wù)，這個階段是沒有任何服務(wù)可言的，任何行業(yè)都是如此。

下雨天買傘，只要有賣傘的，錢不是問題，態(tài)度也不是問題，前提是賣給你傘；你賣餃子，一個人已經(jīng)三天沒吃飯了，多少錢、多差的態(tài)度他都買，因為他要用餃子充饑。

商家在這個階段日子過得很滋潤，因為在賣方市場，商家占據(jù)絕對的主動權(quán)，這個階段商家即便板著個臉，甚至產(chǎn)品沒有任何亮點，顧客也會絡(luò)繹不絕。在這種情況下，商家還有必要去大動干戈做服務(wù)嗎？沒有。

第二個階段是產(chǎn)品階段，這個階段的服務(wù)，我們稱之為生產(chǎn)型服務(wù)，生產(chǎn)型服務(wù)根本不需要考慮市場，只要研究產(chǎn)品就可以了。

以麥當勞、肯德基為代表的洋快餐在進入中國大陸后，帶來的是自助取餐的模式，在這個過程中，基本沒有服務(wù)的產(chǎn)生，它更像一種零售。

但現(xiàn)在，麥當勞增加了送餐到桌的服務(wù)，肯德基也開始增加輕食店和Bistro小館的業(yè)態(tài)，生產(chǎn)型服務(wù)的領(lǐng)軍餐企都開始變了，生產(chǎn)型服務(wù)還有存在價值嗎？

第三個階段是服務(wù)意識崛起的階段，這個階段的服務(wù)，我們稱之為友好型服務(wù)，它的特點是想給顧客服務(wù)好，但不知道該怎么做，這是大部分中國餐企目前所處的狀態(tài)。

第四個階段是服務(wù)模式成熟的階段，這個階段的服務(wù)，我們稱之為優(yōu)質(zhì)服務(wù)，它的特點是服務(wù)精細化，比如，要把客群分類，老人、小孩、單身族分別該怎么對待，早來的、晚走的、喝醉酒的分別該怎么對待，都有精細的解決方案。

第五個階段是服務(wù)模式創(chuàng)新的階段，這個階段的服務(wù)，我們稱之為個性化服務(wù)，這種服務(wù)不排斥前面的服務(wù)，但是在這些基礎(chǔ)上，會配備一些私人定制的服務(wù)。

筷玩思維認為，不少餐企的產(chǎn)品、營銷、裝修都到達了一個很高的高度，但服務(wù)還處于最原始的階段，當我們談?wù)摬推蟮姆?wù)時，視角不應僅僅停留在服務(wù)員的素質(zhì)這種局部的問題上，應該思考的是自己的餐企是否有一套完整的服務(wù)體系，服務(wù)升級正當時。

社交媒體時代要用服務(wù)出奇致勝，服務(wù)成為顧客新的記憶點

現(xiàn)在是社交媒體的時代，當顧客到餐廳吃飯，吃完飯回到家里后，不發(fā)朋友圈、不給朋友去炫、不給太太說好話，這個餐廳基本上三個月就會消失。

也就是說，餐廳必須要給顧客一個拍照、推薦的理由，要形成自己的亮點。服務(wù)也是如此，餐企一旦要做服務(wù)，就要做出不同、做出亮點，接下來，筷玩思維將列舉3種較為成功的服務(wù)模式，供各位餐飲老板參考。

1)、極致服務(wù)：海底撈  

海底撈的服務(wù)有許多叫法，比如保姆式服務(wù)、伺候式服務(wù)、變態(tài)式服務(wù)，雖然叫法不同，但最終指向只有一個，即無比精細的服務(wù)。

比如一個人吃火鍋，服務(wù)員會在客人對面放一個大玩偶；有客人提出我能把沒吃完的西瓜帶走嗎？服務(wù)員說，不可以，但是你可以帶走一整個……

在海底撈，精細化的服務(wù)從排隊開始，排隊等候區(qū)會提供免費水果、小吃、雜志等服務(wù)；點餐時，服務(wù)員會送上圍裙和熱毛巾，會給長發(fā)女士送上發(fā)夾，給戴眼鏡的顧客送上眼鏡布；就餐時，會有專門的服務(wù)員隨時待命，無需提醒就添水加料；甚至在衛(wèi)生間門口都會配備專門的服務(wù)員，為顧客開門，當顧客進門時，不時提醒顧客小心。

2)、個性化服務(wù)：北京宴  

個性化服務(wù)就是在規(guī)范化、標準化、程序化基礎(chǔ)之上的親情化和定制化的服務(wù)。

以北京宴為例，北京宴的亮點是做宴會私人定制。

舉個例子：有位顧客的媽媽過80大壽，地點安排在北京宴101房間，但工作人員在發(fā)信息的時候沒有發(fā)101這個序號，將酒店精心布置后，把信息改成了北京宴南山廳，寓意壽比南山。

老太太過生日的時候，北京宴為其煮了一碗長壽面，面煮完端上桌，服務(wù)員開始講話，今天是您的生日，您嘗一嘗這碗長壽面，有沒有似曾相識的味道。

老太太吃完后很驚訝，說這就是自己當年給兒子煮的面，廚師沒有講話，把口罩摘了下來，老太太一看這個廚師竟是自己的兒子，就在這時，背景音樂里響起了燭光里的媽媽，老太太開始抹眼淚。

我們來思考一下，餐飲業(yè)賣的僅僅是飯菜嗎？不是，餐飲業(yè)賣的不僅僅是飯，而是通過吃飯來表達人與人之間的情感，中國人吃飯從來不叫吃飯，叫飯局，要理解局的意義。

北京宴有一種理念：抓住了顧客的心，他的錢根本不是問題，抓不住他的心，你要錢是不可能的。

3)、專家型服務(wù)：巴奴  

一些餐廳的服務(wù)人員不僅通曉基本的服務(wù)之道，而且還是“專家”，不僅能為客人提供周到的服務(wù)，還擔當了知識傳播者的角色，讓消費者在用餐后增長見識。

巴奴毛肚火鍋的每個員工先是毛肚火鍋專家，才是崗位專家。

一個顧客一次夾了好幾片毛肚丟進鍋里，服務(wù)員會立馬上前提醒，“咱家的毛肚要用筷子夾著，一次涮一片，口感才脆嫩”；鮮腦花剛下去沒多久，一位顧客就準備撈起來吃，服務(wù)員一邊喊著“?！保贿叡葎澇隹崴茒W特曼的暫停姿勢，一下子逗樂了滿桌人，顧客都抬起頭，聽專家講鮮腦花的正確吃法。

據(jù)統(tǒng)計，爭取一個新客戶所花費的成本是維護一個老客戶成本的5倍，筷玩思維認為，服務(wù)恰恰是提高復購率的重要因素，不是每個餐企都能像海底撈一樣把服務(wù)做成自己的核心競爭力和壁壘，但優(yōu)質(zhì)用心的服務(wù)一定會幫助企業(yè)積累口碑，從而提高營業(yè)額。

要想員工把顧客服務(wù)好，先得把員工管理好

西貝曾經(jīng)推出了開10萬+店的構(gòu)想，其中一種重要的實現(xiàn)方式就是充分調(diào)動員工的積極性，讓員工擔當開店的重任。

其實，餐飲發(fā)展到現(xiàn)在，越來越多的餐飲企業(yè)意識到員工才是企業(yè)最大的財富，把員工管理好，員工才會去把顧客服務(wù)好，企業(yè)才能蒸蒸日上。

有的時候，不是服務(wù)員不想把顧客服務(wù)好，是手里沒有服務(wù)的權(quán)力。比如，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)一個顧客在不停地咳嗽，想送他一碗雪梨湯，但廚師長不配合，她就只好作罷。

北京宴設(shè)計了一種倒金字塔式的管理模式來解決這個問題。

這種模式的原則是：在服務(wù)上，誰最靠近顧客，誰的指揮權(quán)就最大，全體員工絕不允許對顧客說“不”。

因為一線員工直接接觸顧客，是最了解顧客需求的，因此，他/她反倒可以指揮前廳部、服務(wù)部、廚師和管理部，總經(jīng)理倒成了整個餐廳最大的店小二。

但這樣的模式，不會造成餐廳混亂嗎？比如，一線員工對二線員工濫用權(quán)力，管理層無視員工的困難。

對此，北京宴設(shè)計了一種雙向評估的模式：上級評估下級，下級也評估上級；一線評估二線，全員評估職能部門，部門經(jīng)理相互評估，這些得分最終會體現(xiàn)到績效獎金上，有獎有懲，公開透明。

“我也是從打工過來的，我知道工資對一個家庭的重要性，所有我不能輕易處罰員工。但各項規(guī)定的執(zhí)行又不能‘有恃無恐’，所以設(shè)置了一個復活機制?！北本┭缍麻L楊秀龍稱。

所謂的復活機制是指捐款復活制，目的是讓那些評分不及格的員工，有改過自新的機會。

如果員工三周之內(nèi)沒有再被扣罰，捐款將會返還；如果三周之內(nèi)再有扣罰，捐款將會被收入到活動基金中，以改善員工生活。

除此之外，北京宴始終堅持的一件事是：開展每周一的企業(yè)文化大課，楊秀龍四年來一直堅持出勤，他稱“要日日月月年年的將服務(wù)理念植入到員工的腦海中，不斷鞭策他們”。

北京宴屬于高端餐飲，向一線員工下放權(quán)力的模式企業(yè)負擔得起，但對大眾餐飲就未必適用，下面將以令狐沖窯烤活魚為例，探討員工的管理模式。

令狐沖窯烤活魚通過股權(quán)入股和騷包模式穩(wěn)定了員工的心，首先，令狐沖有200多名員工參與到了門店的投資，員工同時也是老板，這種方式實現(xiàn)了人才穩(wěn)定；其次，令狐沖還創(chuàng)造了餐秀表演，讓自己的員工上，通過各種風格的Cosplay把一餐飯變成一場Show，員工的熱情也得到了保證。

筷玩思維認為，顧客對服務(wù)的重視度日益提高，餐飲的人員流動性大是行業(yè)普遍問題，通過股權(quán)激勵、創(chuàng)新性的企業(yè)文化滲透等方式穩(wěn)定員工的心，才能讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客服務(wù)，由此形成良性循環(huán)，進而帶給餐廳更多收益。

結(jié)語

記者瀏覽大眾點評發(fā)現(xiàn)，在眾多衡量餐廳的標準如菜品、環(huán)境、服務(wù)中，服務(wù)是一種商家似乎不太注意但顧客從來不會忘記的存在，也就是說，服務(wù)還處于一種盲點的狀態(tài)，從這個意義上來說，誰把服務(wù)做好了，誰就有了更強的市場比較優(yōu)勢。

對餐企來說，要打造讓顧客滿意的服務(wù)是一件系統(tǒng)的事兒，需要打磨服務(wù)體系和員工管理的模式，這個過程必定不會輕松，但服務(wù)模型一旦被打磨出來，將是餐企從產(chǎn)品力向系統(tǒng)力、品牌力進化的重要支撐。

本文來源：筷玩思維，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！