1月21日，以“餐廳運營管理的終極目標(biāo)：無為而治”為題 ，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在掌柜攻略的分享活動中，進行了一次對木屋燒烤企業(yè)經(jīng)營管理模式的深度解讀，讓我們看看他怎么說：

不經(jīng)歷一波三折就想當(dāng)甩手掌柜？

中國有句古話叫做：“行有不得，反求諸己?！币馑际钦f，這個世界上我們改變不了環(huán)境，改變不了任何人，唯一能改變的就是自己，只有當(dāng)自己改變，內(nèi)心的世界才會改變，環(huán)境和別人才能夠隨之而變化。作為木屋燒烤的創(chuàng)始人，我曾在不斷給自己找退路，找理由，在逃避的狀態(tài)下度過了大半生，事實上到今天為止，我所有的轉(zhuǎn)變也都是迫不得已的，原因真的是我找不到另外可以接盤的人。這就是說，你想當(dāng)一個甩手掌柜，前提是你必須要經(jīng)歷一波三折才行。

說到品牌成功的要素，我認(rèn)為有三點，第一是你對這個品類的理解；第二是你對這個品類和生活方式聯(lián)系的解讀；第三是你對此生活方式所代表的價值觀的理解，且這三個是遞進的關(guān)系。創(chuàng)立一個品牌的初期，其核心是你對于這個品牌和品類的真正目的是什么，如果你真正熱愛這個品類，那很多因素就是可控的，但如果你是因為看別人做這個生意很火爆而去經(jīng)營，那這就會成為不可控的因素，且直接影響結(jié)果。正因為我對燒烤行業(yè)有一些理解，才讓木屋燒烤在13年的經(jīng)營過程中不斷調(diào)整。

到今天為止，木屋燒烤總共開了五十五家門店，但我很清楚，在這所有店面之中比較賺錢的店充其量不到20%，總結(jié)來看，這其中絕大部分的問題都出在了運營和運作的過程當(dāng)中。下面我跟大家談一談，木屋燒烤在13年的經(jīng)營過程中，我們對于運營本身的理解以及對于運營系統(tǒng)是如何搭建的。

左圖是木屋燒烤2013年在深圳開的一家創(chuàng)業(yè)店，也是一家虧損店的典型代表，但我們通過半年左右的時間真正把它做到了扭虧為盈。

開業(yè)頭兩個月，這家門店還是有盈利的，但兩個月過后就轉(zhuǎn)入了虧損狀態(tài)，且一直持續(xù)了九個月之久。第一年我們的全年營業(yè)額只有四百八十萬，虧損近五十一萬，但2014年開始，我們的全年營業(yè)額是730萬，盈利41萬，2015年全年營業(yè)額達到了1030萬，盈利104萬。 

通過分析我們總結(jié)了很多原因，比如說管理團隊不穩(wěn)定，客源不穩(wěn)定，客數(shù)多，成本居高不下，營運秩序混亂，不主動營銷等等問題。 

在這里，我總結(jié)了11個需要解決的點，無論是人員，計劃，產(chǎn)品等各方面都有涉及到。

經(jīng)營12年以來我們遇到過幾十家門店虧損的狀況，我從不否定每個門店的虧損原因來自多方面，在這里我總結(jié)了幾個方面：

第一，所有問題都集中表現(xiàn)在運營管理方面；第二，門店虧損是由多方原因造成的。如果想解決這些問題，必須要全面系統(tǒng)的來解決，這些問題是環(huán)環(huán)相扣的。運營管理是整個產(chǎn)業(yè)所管理工作中最基礎(chǔ)、復(fù)雜的部分，且直接關(guān)乎企業(yè)生死，直到今天依然有很多人認(rèn)為，餐飲是一門簡單、低水平、低門檻的行業(yè)，所以很多人甚至連餐廳運營管理都不清楚是咋回事。實際上在我看來，餐飲業(yè)就是一個麻雀雖小但五臟俱全的行業(yè)，是一個集產(chǎn)供銷和售后服務(wù)于一體的行業(yè)，并且，它還要滿足“同時間段同時發(fā)生”的復(fù)雜條件。

運營管理系統(tǒng)是什么？

“通過對餐廳日常運作的計劃、執(zhí)行、督導(dǎo)，及單店行銷實施，成本費用的控制，在控制風(fēng)險，確保安全的前提下實現(xiàn)門店價值最大化?！边@是在總結(jié)多年經(jīng)驗后我對于餐廳運營管理的定義。定義雖簡單但卻包含了我對餐飲企業(yè)運營管理的理解，第一是對象，第二是他的方式方法，第三是對餐廳日常運營的運作管理。

說到方式方法，第一是管理的計劃執(zhí)行和督導(dǎo)，第二是跟單店營銷，第三是如何控制成本和費用，第四是如何管控風(fēng)險，門店應(yīng)通過這四個工作的正確執(zhí)行從而實現(xiàn)價值最大化。并且在我看來，所謂的門店價值最大化并非是賺多少錢，而是取決于顧客體驗度，員工滿意度，風(fēng)險控制度，這是有一套遞進關(guān)系和先后次序邏輯存在的。

在對品牌的名確定義下，我們對運營管理有了一個全面的認(rèn)識，我把整個運營系統(tǒng)畫成了一把鑰匙，這里面涵蓋了木屋燒烤從服務(wù)到產(chǎn)品、進化、溝通、排班、訓(xùn)練、人事實務(wù)、產(chǎn)品訂貨、設(shè)備維護、環(huán)境保持、食品安全、安全保全、費用控制的全過程。而這把鑰匙中間的手，則是要怎么具體把握，它包括了系統(tǒng)內(nèi)的每個部分，落實到我們的日周月季年不同時間段的不同工作要求，然后這些要求要分到我們例行的工作、不同的活動和節(jié)假日之中。并且，這些過程都要拆解到諸如具體的時間、地點、崗位和標(biāo)準(zhǔn)這些細(xì)項上面，只有具體到這些，整個企業(yè)的運營系統(tǒng)才能高效執(zhí)行。

最右邊的這把鎖就是門店價值鎖，門店價值鎖的核心就是如何讓顧客滿意、員工滿意，如何確保安全，增加收入、提高利潤。那么，運營匙如何開啟門店的價值鎖？在這里，我以木屋燒烤正在使用的“門店表單化”運營管理系統(tǒng)，來跟大家分享一下這件事的具體做法。

木屋燒烤如何搭建門店運營管理系統(tǒng)？

在運營管理系統(tǒng)中，最為核心的部分就是值班管理，如果把整個運營管理比作一張魚網(wǎng)，其值班流程和值班管理就相當(dāng)于魚網(wǎng)上的綱。這個綱的核心主要分為早班跟進和晚班跟進，及每一個班次后的計劃與評估，特殊事件處理的記錄和未完成事項的進展，看似簡單，但它是整個門店運營管理的核心內(nèi)容。

早班和晚內(nèi)容的相互融合，構(gòu)成了門店運營管理的基礎(chǔ)主線，并且其主線是以時間軸為核心來串聯(lián)的。

有了總控流程，下面就是與之相對應(yīng)的工作和表單，也就是木屋燒烤的管理工具。木屋燒烤的表單分為三大類，準(zhǔn)備類、運作類、基礎(chǔ)類，只有保證這些運營管理工具的表單正確被使用和設(shè)置，才能確保每個工作細(xì)節(jié)的落實和執(zhí)行，而這些細(xì)節(jié)和落實的執(zhí)行才是運營管理的真正要點。

1）準(zhǔn)備類：

在門店的運營管理環(huán)節(jié)上，我們習(xí)慣性的都停留在開檔收檔運營之上，但實際上我認(rèn)為準(zhǔn)備環(huán)節(jié)和計劃環(huán)節(jié)才更重要。準(zhǔn)備工作大致分四為個方面：人、物料、設(shè)備和環(huán)境，以及安全準(zhǔn)備，而這里面都是有相應(yīng)的表格來控制其執(zhí)行和結(jié)果的。

2）運作類：

運作工作則是由工作流程指南SOP和工作標(biāo)準(zhǔn)檢查表SOC指引，以及開檔流程、收檔流程、備貨流程、設(shè)備檢測和設(shè)備維護保養(yǎng)等一系列的工作構(gòu)成，由它們最后全部轉(zhuǎn)化到工作崗位清單中去。如此一來其崗位工作清單就能確保每項工作都不被遺漏，也確保每項工作都有對應(yīng)的工具、流程、標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)，每位員工才能夠真正實現(xiàn)按時、按質(zhì)、按量的完成目標(biāo)。運營管理中的運作工作是木屋燒烤門店運營的核心驅(qū)動，也是我們梳理工作流程的根本。

3）基礎(chǔ)類：

基礎(chǔ)工作的完善，才能保證運作工作和準(zhǔn)備工作的正常實施。其中，門店區(qū)域劃分是門店運營管理最基礎(chǔ)的一步。比如對于一個餐飲門店來說，通常最基礎(chǔ)的也要劃分為樓面區(qū)和出品區(qū)，如果門店過大時，我們甚至還要將出品區(qū)分成儲存區(qū)，烤制區(qū)，中餐區(qū)，海鮮區(qū)；樓面區(qū)分成收銀區(qū)、樓面A區(qū)、B區(qū)。有了門店區(qū)域劃分之后，第二個就是門店崗位分布，即人崗匹配，也就是店內(nèi)的每個人都必須在一個相對固定的區(qū)域和地點，然后根據(jù)它以及店內(nèi)的計劃和人員狀況制定出排休表和排班表，其排班表的好壞可以直接決定人力狀況。

而我們所有的排班表和物品準(zhǔn)備工作又是由每日的銷售計劃來驅(qū)動的，對于銷售計劃表的理解，我認(rèn)為就是一場以天為單位的戰(zhàn)爭，其核心是你需要搞清楚敵人有多少（客情），這些敵人帶了多少槍支彈藥，以及他們所消耗我們的槍支彈藥會有多少，這會直接決定店面的運營質(zhì)量和運營效率，也直接導(dǎo)致運營的成敗。木屋燒烤的日銷售計劃是根據(jù)13年來我們對日營運趨勢、周營運趨勢、年營運趨勢來制定的，對我們而言，其每日銷售預(yù)估的準(zhǔn)確度都能達到95%以上。這個銷售計劃表是我們每日運作的核心之最。

我認(rèn)為，任何事情和現(xiàn)象的背后都存在本質(zhì)規(guī)律，能不能對事物作出分析，關(guān)鍵在于能不能觀察到事物背后的本質(zhì)規(guī)律。就比如木屋燒烤的客情在每天的各個時間段，每周，每個月的銷售情況都會不同，這種趨勢是隨著節(jié)假日、季節(jié)、時間段的變化而變化的，且最大的差值最高與最低之間甚至能達到40%。

在我看來餐飲行業(yè)的不同業(yè)態(tài)都會或多或少存在一定天花板，完全突破是很困難的。那么，企業(yè)運營管理的核心就是其投入的資源應(yīng)在不同時間段上，與我們可能服務(wù)的顧客和滿足顧客的需求之間盡可能匹配，并適時對預(yù)估狀況進行調(diào)整，只有這樣我們才能實現(xiàn)運營效率和管控效率的最大化。

以綱和網(wǎng)的互通互聯(lián)實現(xiàn)高效運營

前面我講到，值班流程和值班管理相當(dāng)于魚網(wǎng)上的綱，也就是左邊的這部分，那右邊這部分準(zhǔn)備類、運作類、基礎(chǔ)類就相當(dāng)于整張魚網(wǎng)，下面我跟大家講一下如何保證企業(yè)高效運營，如何將網(wǎng)和綱進行連通連接。

我用了很多紅線來表示他們之間的關(guān)系，大家可以看到，值班工作中第一個紅線就是準(zhǔn)備類，值班類的準(zhǔn)備工作和運營類的準(zhǔn)備工作是相對應(yīng)的，值班工作并不是自己來做一件事，而是確保準(zhǔn)備工作按時、按質(zhì)、按量的執(zhí)行和完成。中國有句老話叫“預(yù)則立，不預(yù)則廢?！币簿褪钦f凡事要想取得成功就一定要做好預(yù)備工作。再往下兩大類就是計劃與評估和特殊事件，其特殊事件就是經(jīng)營過程中常遇到的突發(fā)事件，比如停電，停水，系統(tǒng)之類的問題，類似這樣的事情一旦發(fā)生一定要記錄在案，并根據(jù)整理好的預(yù)案來處理。

企業(yè)經(jīng)營，最好的比喻方法就是用抓魚來表達，一個人在池塘里用手抓魚和編織一張網(wǎng)來抓魚，自然是網(wǎng)抓的魚多，并且這張網(wǎng)的大小，網(wǎng)口的疏密都會直接決定了你抓魚的數(shù)量。因此對于運營管理來說，最重要的就是要編好這張網(wǎng)，抓好自己的魚。

運營=運+營，運營就是我們對餐廳的管理目標(biāo)與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱，我們的目標(biāo)就是提高顧客體驗，提高員工滿意度，提升營業(yè)額。木屋燒烤的可控利潤就由這個標(biāo)準(zhǔn)和計劃進行調(diào)整的，這也是我們整個門店的運營核心。

前面是我所理解的運營定義和運營系統(tǒng)的建立，然而餐飲業(yè)的每個品類，每個企業(yè)，每個門店都有一把獨特密碼的價值鎖，并且這里面都有它自己的特性，且與之相對應(yīng)的顧客體驗和員工訴求，以及確保營業(yè)額提升利潤時的安全方式都會有很大差異，那我們?nèi)绾尾拍茉O(shè)計出一把與之匹配的運營鑰匙呢？

企業(yè)運營管理的本質(zhì)取決于價值觀

這就需要我們了解運營管理的本質(zhì)：設(shè)計和優(yōu)化管理系統(tǒng)。當(dāng)我們在設(shè)計和優(yōu)化這個系統(tǒng)，并設(shè)計出與之匹配的員工激勵機制時，我們才能真正成為甩手掌柜。而運營鑰匙的設(shè)計就相當(dāng)于剝洋蔥找本質(zhì)的過程。

我畫的洋蔥第一層是門店發(fā)現(xiàn)的問題，而這些問題再往下剝一層，你就會看到解決問題的方法，而這些方法有沒有出現(xiàn)，往往是老板或運營管理者沒有搞清楚工作的正確管理方法，落實到前面的表單管理系統(tǒng)中看，就是你的sop或者soc有沒有搞清楚。如果這些問題都搞清楚了卻還存在問題，那就是你的培訓(xùn)系統(tǒng)沒建立好。這些問題只有你知道，但是你的員工和其他伙伴并沒有搞清楚。但如果他們清楚怎么做卻沒做好，那就是機制出現(xiàn)了問題，而這個機制和前面所有方法的建立都是源于最基本的：企業(yè)文化和品牌文化。企業(yè)文化決定機制設(shè)計，品牌文化決定商業(yè)模式和選址的策略，而這三個模式才是運營最核心的本質(zhì)。

任何一把鎖都有它客觀的需求和道理，這個道理決定了什么鑰匙去開啟它。而鑰匙的設(shè)計者是就創(chuàng)始人和高管團隊，設(shè)計本身就取決于創(chuàng)始人和高管團隊對價值鎖品類特性的理解，以及對品類特性匹配的生活方式和價值觀的理解，而這些最終都會成為影響你品牌文化和企業(yè)文化的因素。

第二個影響到運營鑰匙設(shè)計的，是與之匹配的基礎(chǔ)建設(shè)。下面的這一堆表單是我們講的運營系統(tǒng)，最上面的圓圈則是我們想要的結(jié)果，它建立在所有基礎(chǔ)之上。這里有一系列復(fù)雜的系統(tǒng)構(gòu)成，在木屋燒烤發(fā)展13年的過程中，我們不斷遇見各種問題，不斷解決各種問題，這是一個不斷搭建金字塔的過程。我們常常看到很多餐飲門店爆滿，顧客多，運營管理順暢，但誰會關(guān)注它背后支撐的架構(gòu)是什么？2014年，木屋燒烤獲得了天圖資本1億元的融資，除了品類和行業(yè)地位這些因素，在我看來能夠獲得投資者青睞的最大原因還是我們的商業(yè)模式和運營管理水平。做企業(yè)，一定要先把自己做好，很多創(chuàng)業(yè)者天天希望自己拿著一個商業(yè)計劃書到處找投資人，這絕對不是一種健康的狀態(tài)。

以高效驅(qū)動機制實現(xiàn)無為而治

無為而治才是我們的終極目標(biāo)，從本質(zhì)看來，企業(yè)靠人來管理管不了也管不好，我努力了13年，前9年我一直很痛苦，我曾經(jīng)想盡各種辦法，配備各種人才進行管理，但都沒有從根本上解決問題。后來我們發(fā)現(xiàn)，真正要想運營順暢，經(jīng)營有效，核心是建立系統(tǒng)和與之匹配的人員機制，只有這樣我們才能脫離人制，變成有系統(tǒng)和機制去推動，從而達到無為而治的狀態(tài)。真正的無為而治，其優(yōu)秀的管理者表面一定是看似無管理的狀態(tài)，所謂的無為而治并非真正的無為，而是為什么不為什么。因此，運營管理的終極目標(biāo)應(yīng)是設(shè)計一套讓員工伙伴自組織，自約束，自激勵的高效驅(qū)動機制。

所謂的企業(yè)文化一定是在企業(yè)運營過程之中不斷的積累和完善而來的，是創(chuàng)始人和高管團隊本身的價值觀所構(gòu)成的，而不是設(shè)計出來的。比如，木屋燒烤的績效考核中比較重要的就是“PK文化”。這種競爭方式源于我個人對世界觀的理解，我始終認(rèn)為這個世界上唯一不變的原則其中重要的一條就是“適者生存，優(yōu)勝劣汰。”相比那些所謂的小恩小惠籠絡(luò)員工的辦法，把大家放到市場的環(huán)境下競爭，真正促使大家成長這才是大愛?？冃Э己说暮诵哪繕?biāo)不是去對付大家，壓榨大家，而是通過這種績效考核的方式方法能夠促進團隊的成長才對。這里有兩個原則，一是有負(fù)有正才叫激勵，第二個是一定正大于負(fù)才叫激勵，這兩個十分關(guān)鍵。

很多人曾問我關(guān)于員工的激勵方式，關(guān)于對基層、中層、高層的激勵政策，這并非是取決于層級價值的不同，而是取決于他們對企業(yè)不同的認(rèn)同感。那么，對于基層員工來說我們的激勵就要更直接、簡單、及時，對中層的激勵就以形式相對復(fù)雜，時間稍微長一些的績效獎金和超額分紅的方法，而對于價值觀與公司更為匹配的高層來說，我們對他們的激勵手段就可以選擇更加長期的股權(quán)激勵的手段等方式。

只有建立起自已的企業(yè)文化，品牌文化，有效的商業(yè)模式和高效的驅(qū)動機制，才能真正實現(xiàn)四合一的效果和無為而治的企業(yè)終極目標(biāo)，多年來我一直在思考，真正的企業(yè)品牌文化應(yīng)是創(chuàng)始人和高管團隊對人性、人生、生活的態(tài)度和理解，而這些最終將會決定企業(yè)的命運，也是運營管理的順暢之本。通常很多人剛開始做企業(yè)時都是想多賺錢，過更好的生活，有更好的地位和名聲，但企業(yè)逐漸擴大時就絕對不再是你一個人的了，一定是全體員工的，一定是能夠為社會顧客創(chuàng)造價值的，而這些一定會取決于企業(yè)的管理運營體系的設(shè)計和構(gòu)建，而運營體系的設(shè)計和構(gòu)建一是你有沒有做，二是正不正確、有沒有效果。

[來源：掌柜攻略]