6個(gè)店月銷10萬單,海歸認(rèn)為“全品類才是藍(lán)?!保菆?jiān)持把外賣做“重”運(yùn)營管理

/ 八球 / 2017-08-02
6個(gè)店月銷10萬單,海歸認(rèn)為“全品類才是藍(lán)海”,非堅(jiān)持把外賣做“重”
餐飲界

自建配送隊(duì)伍,沒轍,

配送人員人效打不滿,

重金招聘廚師,

到頭來,老板全給做飯的打工了。

這些坑,很多外賣品牌的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都踩過,慢慢地,“簡(jiǎn)單化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”成了外賣圈的共識(shí),大家都想越做越“輕”,而身在魔都的外賣品牌A夢(mèng),卻非要堅(jiān)持把外賣做“重”,產(chǎn)品雜、員工多、店面大......

A:10多個(gè)品類,300款菜品,!

B: 6家門店,350多名員工,!

C: 300平的門店,主做外賣,!

從海外回來之后,2011年,一家主打外賣的“大食堂”A夢(mèng),第一家店開業(yè)了!

6個(gè)店月銷10萬單,海歸認(rèn)為“全品類才是藍(lán)?!?,非堅(jiān)持把外賣做“重”

從最初的地推,不滿100單,到現(xiàn)在的6家門店,10萬單月銷量,下半年還要增加2家門店,預(yù)計(jì)2017年整體營業(yè)額將會(huì)破億,堅(jiān)持“重模式”的留學(xué)海龜,為什么覺得“大而全的品類戰(zhàn)略才是藍(lán)?!保质侨绾巫觥凹臃ā?,化短板為“神奇”的呢?

你在砍菜單?他卻堅(jiān)持做“加法”

“解決用戶午晚餐的剛需問題, 20-30種產(chǎn)品已經(jīng)可以了。”慢慢成為了外賣運(yùn)營者的共識(shí)。而A夢(mèng)的菜單涵蓋15個(gè)菜系共300余道菜式。

打開餓了么上A夢(mèng)的訂餐頁面,第一感覺是這不像一家餐廳,而是美食廣場(chǎng)——從中式蓋澆飯到韓國石鍋拌飯,從意大利面到日式料理,世界各地的流行美食在A夢(mèng)的菜單上一應(yīng)俱全,簡(jiǎn)直就是個(gè)“大食堂”。

6個(gè)店月銷10萬單,海歸認(rèn)為“全品類才是藍(lán)?!保菆?jiān)持把外賣做“重”

為什么會(huì)選擇那么多菜品呢?

第一:提升復(fù)購率

外賣餐廳就應(yīng)該通過全面的品類覆蓋,提升用戶的復(fù)購率?!眲?chuàng)始人這樣認(rèn)為。

在留學(xué)時(shí),創(chuàng)始人蔡福泉見識(shí)到了許多國外美食,希望能引進(jìn)中國,把全球好吃的東西都搬到顧客桌前。

蔡福泉和梁宇文兩兄弟經(jīng)過三年多的時(shí)間,親自去篩選、淘汰、改進(jìn)各國美食,“從而改成國人喜歡的口味?!?/span>

第二:全品類是藍(lán)海,有記憶點(diǎn)

“正因?yàn)闆]人敢這樣做,全品類才是一個(gè)藍(lán)海。我們就是要讓‘沒特色’變成A夢(mèng)的最大特色,把每一款都做得讓用戶滿意,這樣人們想到點(diǎn)外賣,就會(huì)想到我們?!?/span>

“我們做過用戶調(diào)查,很多忠誠用戶都是因?yàn)槲覀儾蛷d品類多、服務(wù)好才會(huì)一直選擇A夢(mèng)的。大多數(shù)外賣餐廳最多只有1-2款能達(dá)到這么高的銷量,目前A夢(mèng)月銷量上千的菜單品就有十幾種。

產(chǎn)品sku越多,品牌的人工成本自然水漲船高、生產(chǎn)效率會(huì)收到阻礙、產(chǎn)品損耗會(huì)增加,當(dāng)然隨著轉(zhuǎn)化率的提高,訂單數(shù)量也會(huì)超過只有20-30個(gè)sku的商家。

“銷售額和成本在一定程度上,是成一定正比例關(guān)系的,很明顯,我們屬于銷售額高、成本高的‘雙高’情況?!绷河钗目偨Y(jié)道。

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管理的三把斧,讓300多人各司其職

根據(jù)A夢(mèng)梁宇文提供的數(shù)據(jù),A夢(mèng),6家門店,有350多名員工?。?!

“300多人并不多,將來開店還會(huì)再招。店面運(yùn)營,除了正常的接單系統(tǒng),幾乎都是人力?!?/span>

每個(gè)店平均60人,這個(gè)龐大的團(tuán)體,相當(dāng)于30個(gè)左右的夫妻店規(guī)模,梁宇文告訴頭條君,團(tuán)隊(duì)人多了,重要的是管理,管好幾個(gè)人就能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都各司其職,各顯神通。

A夢(mèng)的每家門店的人員構(gòu)成:兩名負(fù)責(zé)人,分別是廚師長和店長,直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé);廚師長負(fù)責(zé)后廚人員分工和督導(dǎo),店長負(fù)責(zé)配送員的指派區(qū)域和工作內(nèi)容。

那么多菜品,如何做到高效率生產(chǎn)?

首先,下放權(quán)力,權(quán)責(zé)分明,追溯到人

凡事親力親為會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)始人的注意力被分散,不利于餐廳的戰(zhàn)略發(fā)展?!啊l空閑誰頂上’的這種方法并不適合A夢(mèng)。”

看似充分利用了閑時(shí)人力,實(shí)則極其不利于責(zé)任劃分和利益分成。盡管有300余種菜品,除去兩三個(gè)打荷員工跑全場(chǎng),每個(gè)菜系的背后都有具體的負(fù)責(zé)人。比如負(fù)責(zé)烤飯的3名廚師,8款菜品都能追根溯源,找到掌勺人。

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其次,餐飲經(jīng)驗(yàn)豐富,是用人的要點(diǎn)。

為避免出現(xiàn)誤工怠工的問題,每家店的廚師長上崗前的第一道關(guān)就是豐富的餐飲經(jīng)驗(yàn),“8年的餐飲經(jīng)驗(yàn)是最基本的東西?!睆N師長必須對(duì)銷售量、出餐效率有一個(gè)比較清晰的預(yù)判和應(yīng)變。

“A夢(mèng)的廚師長更了解一線員工,雖然不負(fù)責(zé)具體的出餐工作,不會(huì)讓任何一個(gè)員工出現(xiàn)不合格的情況?!?/span>

最后,合理績(jī)效,以“利”激勵(lì)。

廚師和老板從古至今一直被認(rèn)為是“死對(duì)頭”,要做到一條心,對(duì)于很多老板都是一種挑戰(zhàn)。

A夢(mèng)以利激勵(lì),采納“底薪+獎(jiǎng)金”的辦法發(fā)薪水,讓每個(gè)人都能多掙錢。

“廚師的待遇幾乎都在8000以上,有時(shí)過萬也很正常?!绷河钗耐嘎丁?/span>

根據(jù)每家店的業(yè)績(jī)和負(fù)責(zé)品類的單量所產(chǎn)生的總利潤額,按比例給每位廚師發(fā)放薪水,使餐廳、老板和員工的利益極其一致,提高效率的同時(shí),對(duì)產(chǎn)品更加負(fù)責(zé)。

如果說后端負(fù)責(zé)出餐打包的人員比較多,那是很重的模式,而A夢(mèng)的模式,無疑是重中之重。

配送隊(duì)伍的核心作用:不僅僅是配送與服務(wù)

比如像火鍋品類,需要鋪?zhàn)馈⑹帐暗雀?xì)化的服務(wù),所以很多商家采用的是自配送或者簽約專門配送的第三方機(jī)構(gòu)。

而A夢(mèng),300多款產(chǎn)品,四公里的配送范圍,3000單的日均訂單量,除了后臺(tái)的接單系統(tǒng),幾乎都是人力的結(jié)果,而且客單價(jià)達(dá)到65-70元,30%的成本來自人力,為什么A夢(mèng)依舊選擇自建配送隊(duì)伍?

6個(gè)店月銷10萬單,海歸認(rèn)為“全品類才是藍(lán)?!?,非堅(jiān)持把外賣做“重”

“外賣用戶無法通過服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度和餐廳環(huán)境對(duì)品牌形成印象,所以配送員和用戶接觸的短短10秒,就是餐廳最重要的show time。很多自建配送的餐廳不注重這點(diǎn),實(shí)際上是浪費(fèi)了一個(gè)向用戶傳遞品牌信息的渠道?!辈谈Hf。

“由于各大平臺(tái)的配送員,同時(shí)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的多個(gè)商家,依次取餐配送,會(huì)導(dǎo)致送餐人員負(fù)擔(dān)重。好好的(餐品)等送到最后幾份時(shí),不僅(客人)等的時(shí)間變長了,配送員的耐性也差了。到頭來,評(píng)價(jià)也未必好。”聯(lián)合創(chuàng)始人梁宇文補(bǔ)充道。

所以A夢(mèng)要求,所有配送小哥在給用戶送餐的時(shí)候,要兩次標(biāo)準(zhǔn)地鞠躬90度,用來表示對(duì)顧客的尊重?!斑@種方式,一方面體現(xiàn)品牌形象,另一方面提升品牌的記憶感?!绷河钗目偨Y(jié)說。

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那如何保證200多人隊(duì)伍的服務(wù)質(zhì)量和效率呢?

1. 外部的顧客監(jiān)督:一言不合就送錢

頭條君打開餓了么訂單頁面時(shí),第一時(shí)間看到的“菜”,居然是“反饋”和“騎士”,尤其是騎士欄,表明只要騎士服務(wù)不好,就退錢道歉,再送300塊!

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2. 內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)

“既然做了(自建配送),就要做到極致。”

經(jīng)頭條君了解,為了呈現(xiàn)出“極致的送餐服務(wù)”,A夢(mèng)苦練內(nèi)功,制定了多達(dá)110頁、共十部分的員工手冊(cè),入職培訓(xùn)、周培訓(xùn)、月度培訓(xùn),讓騎士獲得更系統(tǒng)、更專業(yè)的培訓(xùn)。

“我們每?jī)芍芏紩?huì)組織一次全員培訓(xùn),主要內(nèi)容就是反復(fù)強(qiáng)化配送流程操作和優(yōu)化服務(wù)態(tài)度?!比肼氂卸螘r(shí)間的一名配送員說。

測(cè)試、工作期間除了負(fù)責(zé)人的督導(dǎo)安排以外,還有千千萬萬雙“雪亮的眼睛”,“我們的騎士團(tuán)隊(duì)送外賣至今,幾乎沒有一次差評(píng)。”

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互聯(lián)網(wǎng)潮流下的外賣興起不過幾年,卻近乎改變了傳統(tǒng)餐飲的大半框架,大家都在追求標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的路上暗暗發(fā)力,恨不能卸下重負(fù),急速狂奔。

而A夢(mèng)反其道而行,“想得再多不如做好自己,把沒有特色的大食堂,做成了全品類外賣品牌的“網(wǎng)紅”。

但是6年多的時(shí)間里,從1家店,發(fā)展到6家店,平均每年1家,不得不讓我們深思,A夢(mèng)現(xiàn)在的發(fā)展毋庸置疑是受到肯定的,行業(yè)壁壘也是蠻高的。如果要走向全國,是否對(duì)于人力的依賴會(huì)成為騰飛的羈絆?

6個(gè)店月銷10萬單,海歸認(rèn)為“全品類才是藍(lán)?!?,非堅(jiān)持把外賣做“重”

無論是輕模式,還是重模式,本質(zhì)上都是在優(yōu)化自身結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而占領(lǐng)用戶心智。外賣品牌,未來的發(fā)展不可預(yù)期,借鑒經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),讓我們給予A夢(mèng),更多支持和祝福。


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