外賣市場(chǎng)這幾年發(fā)展，出現(xiàn)怎樣的核心變化？

1）、市場(chǎng)規(guī)模以光速增長(zhǎng)

這點(diǎn)不用贅述，外賣市場(chǎng)每年都以超過(guò)30%的增長(zhǎng)率，如同野獸般地?cái)U(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模。不僅是國(guó)內(nèi)，即便對(duì)于餐飲發(fā)展相對(duì)成熟、消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)成型的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，外賣也在近幾年飛速躥升。

同時(shí)，整體行業(yè)集中度也逐漸排位明晰，頭部的外賣平臺(tái)和頭部的餐飲品牌開始占據(jù)更主流的位置，攫取更大的市場(chǎng)份額。

2）、外賣定位從低端走向高中低全方位發(fā)展

一開始，以餓了么為首的外賣起源于校園，主打?qū)W生用戶群體，產(chǎn)品訴求也是以方便和便宜為主，大部分客單價(jià)落在5-15元區(qū)間段，上至蓋澆飯，下至煎餅，這些低端定位的消費(fèi)者和產(chǎn)品是初始時(shí)期外賣的主旋律。

近幾年，外賣逐漸擺脫低端的形象，全面向中高端挺進(jìn)。所謂中高端，既體現(xiàn)在提供的產(chǎn)品服務(wù)上（例如平臺(tái)和更多中稿件端大型餐飲品牌合作），也體現(xiàn)在受眾消費(fèi)群層面，更多白領(lǐng)用戶進(jìn)入市場(chǎng)，現(xiàn)在外賣市場(chǎng)超過(guò)50%的訂單客單價(jià)超過(guò)25元（不含配送費(fèi)）。

3）、外賣在餐飲行業(yè)的整體位置提升

在以前，外賣對(duì)于餐廳來(lái)說(shuō)只是一個(gè)可做可不做的“雞肋”。做外賣，還要多費(fèi)人力物力，很麻煩，好像也掙不了多少錢；不做外賣，單靠堂食，也還能湊合著賬面上打平。

但現(xiàn)在，幾乎每一個(gè)餐飲品牌，無(wú)論高中低定位，無(wú)論正餐、休閑餐、快餐業(yè)態(tài)，餐企老板都在仔細(xì)研究如何切入外賣市場(chǎng)。

在國(guó)內(nèi)不用說(shuō)了，大量的餐飲品牌上線第三方平臺(tái)，或者發(fā)力自營(yíng)外賣業(yè)務(wù)；在國(guó)外，各大品牌CEO也紛紛宣布今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)一定是發(fā)力外賣，這么說(shuō)的包括麥當(dāng)勞、Panera Bread、Chipotle等等，個(gè)個(gè)都是行業(yè)領(lǐng)軍人物。

那么，那些把外賣業(yè)務(wù)定義為企業(yè)的戰(zhàn)略重心的餐飲企業(yè)，都做出了哪些模式上的調(diào)整？

第一條路徑：快餐品牌→發(fā)力外賣增量業(yè)務(wù)

快餐業(yè)態(tài)的餐飲品牌在先天模式上更加貼近外賣的運(yùn)營(yíng)方式：標(biāo)準(zhǔn)化單品、出餐速度快、20-30元的客單價(jià)、更多的門店布點(diǎn)。

對(duì)于快餐品牌來(lái)說(shuō)，他們的調(diào)整主要在于如何依托于現(xiàn)有的產(chǎn)品體系和運(yùn)營(yíng)模式，把外賣的增量市場(chǎng)做好。調(diào)整的思路往往也都是最大程度維持現(xiàn)有的模式，對(duì)于調(diào)整部分尋找第三方合作伙伴。

例如配送找第三方團(tuán)隊(duì)、客流來(lái)源于第三方平臺(tái)、內(nèi)部系統(tǒng)找第三方服務(wù)商來(lái)做。少有的一些規(guī)模大的快餐品牌會(huì)自行開發(fā)一整套運(yùn)營(yíng)體系，但的確在企業(yè)規(guī)模不夠大的時(shí)候，難以承擔(dān)整體體系遷移的成本。所以盡量復(fù)用現(xiàn)有資源，做一些增量市場(chǎng)是大部分的選擇。

第二條路徑：休閑簡(jiǎn)餐品牌→新立快餐定位第二品牌

很多休閑簡(jiǎn)餐業(yè)態(tài)，甚至正餐業(yè)態(tài)定位的餐飲品牌，也逐漸意識(shí)到自己的市場(chǎng)份額正在被快餐迅速侵蝕，新一代年輕消費(fèi)者對(duì)于“既快又好”的品牌愈發(fā)青睞。

而且，休閑簡(jiǎn)餐強(qiáng)調(diào)部分的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和門店?duì)I造的場(chǎng)景感覺(jué)，貿(mào)然直接切入“赤膊上陣”的外賣市場(chǎng)也顯得“傷人一拳，自毀七分”——不僅無(wú)法給到對(duì)手強(qiáng)力打擊，還有可能失去了自己本身豐富的品牌內(nèi)涵。

于是很多休閑餐飲/正餐品牌開始曲線救國(guó)，先設(shè)立快餐定位的副牌，下沉一個(gè)層面，再進(jìn)入外賣市場(chǎng)的近身肉搏戰(zhàn)。

第三條路徑：各個(gè)業(yè)態(tài)→直接開設(shè)外賣專營(yíng)店

這個(gè)模式也是我們最近觀察到餐飲行業(yè)一個(gè)新起的趨勢(shì)，與前兩種的差別在于：

--相比快餐基于現(xiàn)有結(jié)構(gòu)做外賣增量的保守療法更為轉(zhuǎn)變徹底；

--相比于休閑簡(jiǎn)餐用第二品牌曲線救國(guó)的迂回戰(zhàn)術(shù)更加直接。

直接建立新一代專門針對(duì)外賣的門店形態(tài)。

星巴克已經(jīng)在美國(guó)一些城市試驗(yàn)外賣專營(yíng)店模式。門店取消座位設(shè)置，全部都是外送或者外帶。門店不設(shè)現(xiàn)場(chǎng)菜單，只能給通過(guò)星巴克APP手機(jī)下單的顧客制作咖啡和其他飲品。

當(dāng)然，飲品作為一個(gè)更接近外賣/外帶消費(fèi)場(chǎng)景的品類，在以前已經(jīng)發(fā)展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態(tài)。但星巴克作為國(guó)際的巨頭，一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)人性化服務(wù)，此次專門推出外賣專營(yíng)店的門店形態(tài)，足見改革發(fā)力外賣市場(chǎng)的決心。

美國(guó)另一家老牌休閑簡(jiǎn)餐連鎖品牌Buffalo Wild Wings（下文稱“野牛雞翅”）也在今年6月開辟出外賣專營(yíng)的門店模式，稱為B-Dub Wings Express（下文稱“雞翅便利店”）。

野牛雞翅完全改變了之前的門店形態(tài)，新推出的雞翅便利店：

--門店面積從之前的500-1000平方米變成了200平方米的小門店；

--位置數(shù)限定在35個(gè)以內(nèi)；

--桌臺(tái)服務(wù)變?yōu)楣衽_(tái)點(diǎn)單服務(wù)，后廚改為流水線操作；

--供應(yīng)的菜品也刪減到只保留幾個(gè)經(jīng)典產(chǎn)品，包括無(wú)骨雞翅、雞塊、炸雞三明治、奶酪漢堡、軟飲和啤酒；

--可來(lái)門店自提，或通過(guò)第三方外賣平臺(tái)DoorDash進(jìn)行訂購(gòu)。

對(duì)于獨(dú)立的外賣專營(yíng)店這個(gè)模式，究竟什么樣的餐飲企業(yè)適合這么做？

1）、有充分的市場(chǎng)需求，才能支撐獨(dú)立的外賣專營(yíng)店

說(shuō)的具體一點(diǎn)，就是所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品品類，已經(jīng)具備成型的消費(fèi)場(chǎng)景。

再說(shuō)的通俗一點(diǎn)，消費(fèi)者已經(jīng)具有在餐廳以外地方，可能是家里，可能是路上，可能是其他地方，消費(fèi)你們企業(yè)產(chǎn)品的習(xí)慣了。

例如前面提到的野牛雞翅，之前主打的消費(fèi)場(chǎng)景就是親朋好友在家看體育賽事，需要喝啤酒吃烤雞，這是野牛雞翅這個(gè)產(chǎn)品或者品牌定位已經(jīng)發(fā)展培育的消費(fèi)習(xí)慣，并且這個(gè)消費(fèi)習(xí)慣形成的市場(chǎng)足夠大（國(guó)外體育賽事氛圍更加濃烈）。

再比如星巴克，為什么敢專門推出外賣專營(yíng)店，因?yàn)樾前涂说南M(fèi)者已經(jīng)普遍形成了在寫字樓加班、在辦公室開會(huì)的外部消費(fèi)場(chǎng)景，所以推出迎合這一塊需求的專營(yíng)門店只是民心所向。

所以相反的，如果你的品牌和你的產(chǎn)品，還不具備場(chǎng)外消費(fèi)的習(xí)慣和應(yīng)用場(chǎng)景，不建議貿(mào)然采用獨(dú)立出來(lái)外賣專營(yíng)店的方法。

2）、有利可圖，成本結(jié)構(gòu)可以平衡

對(duì)于外賣的一個(gè)誤區(qū)是覺(jué)得這是一個(gè)一本萬(wàn)利的生意，不需要高昂的房租成本，不需要管理繁雜的前廳人員等等，但往往忽略外賣有高昂的配送成本；線上流量紅利期已過(guò)，營(yíng)銷成本也日益陡增；外賣畢竟有消費(fèi)客單價(jià)的天花板，沒(méi)法兒做到休閑簡(jiǎn)餐人均100+的水平。

所以你的產(chǎn)品能不能在外賣層面體現(xiàn)價(jià)值感，賣出相應(yīng)客單價(jià)？客單價(jià)上不去，能不能穩(wěn)住消費(fèi)頻次和回頭客，用銷量托底？收入能不能涵蓋住營(yíng)銷費(fèi)用、配送費(fèi)用，最后還有沒(méi)有剩下利潤(rùn)？這些都需要提前計(jì)算清楚，誠(chéng)然出手要快，但還是要先通盤考慮清楚。

最后，如果餐飲企業(yè)想要使用這種策略，推出外賣專營(yíng)店門店形態(tài)，需要作出怎樣的調(diào)整？

這里有幾個(gè)小建議，可以從這五方面來(lái)做出調(diào)整。

1）、調(diào)整菜單產(chǎn)品，推出適合外賣場(chǎng)景并能體現(xiàn)品牌特色的產(chǎn)品組合

外賣的消費(fèi)場(chǎng)景和堂食畢竟不一樣，如果真的打算好好發(fā)展外賣專營(yíng)店模式，必須推出適合外賣的菜單。刪減掉堂食冗長(zhǎng)的菜品系列，選出最有品牌特色的，甚至專門開發(fā)一些適合外帶的便攜菜品。

2）、調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，提升出餐速度

外賣場(chǎng)景里，最講究的就是一個(gè)“快”字，消費(fèi)者點(diǎn)外賣通常愿意等待時(shí)間在30-45分鐘，去掉路上的時(shí)間，其實(shí)給到門店從接單到出餐，只有10分鐘時(shí)間，還必須要考慮到午餐高峰期間訂單大量涌入的情況下，如何保證出餐速度。

3）、調(diào)整團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，外賣專營(yíng)的團(tuán)隊(duì)必須要獨(dú)立出來(lái)

獨(dú)立出來(lái)只是個(gè)形式，真正的改變還是需要操盤團(tuán)隊(duì)徹底放棄以前的舊有思維和操作，重新針對(duì)外賣的消費(fèi)群，設(shè)計(jì)一系列整體的流程和產(chǎn)品體系。

以外賣包裝這個(gè)小方面舉例來(lái)說(shuō)，無(wú)論從攜帶的便捷性、對(duì)于食物的保護(hù)程度、整體造價(jià)成本、外觀的吸引眼球程度，都是需要重新思考的，并不是直接復(fù)用現(xiàn)有的包裝盒。

4）、調(diào)整品牌策略

關(guān)于是否需要推出第二個(gè)副牌，或者還是沿用之前品牌以獲得市場(chǎng)知名度，在這一塊的確沒(méi)有很成型的做法，但仍舊需要提醒餐飲團(tuán)隊(duì)時(shí)刻洞察消費(fèi)者對(duì)于這個(gè)外賣品牌的認(rèn)知。避免出現(xiàn)xxx品牌很高端，我吃不起，或者說(shuō)xxx品牌現(xiàn)在怎么這么low，都開始做外賣了這樣的消費(fèi)者感知。

5）、建立健全的基礎(chǔ)設(shè)施

如果把餐飲行業(yè)分成兩個(gè)極端，一個(gè)是偏向藝術(shù)氣質(zhì)（例如米其林餐廳），一種是偏向工業(yè)氣質(zhì)（門店復(fù)熱便當(dāng)），那外賣在中間還是更偏向于后者工業(yè)風(fēng)。

對(duì)于高頻次大量訂單的集中處理就考驗(yàn)著門店整體的基礎(chǔ)設(shè)施，從后廚設(shè)備到接單出單的信息系統(tǒng)，都相比于藝術(shù)氣質(zhì)的單店，提出更高的要求。

無(wú)論外賣專營(yíng)店模式是否能夠成為之后市場(chǎng)的一股清流，或者是匯聚成江的主流，有一點(diǎn)我們可以確認(rèn)的是，外賣市場(chǎng)正在變得越來(lái)越好玩，巨頭的紛紛涌入足以證明，外賣這場(chǎng)戰(zhàn)役，才剛剛打響。

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