“明明工資一漲再漲，卻還是留不住人，干幾個月就撂挑子了?！?/span>

相信很多掌柜們都有此感受，一年比一年招人難、留人難，啥時候是個頭兒？不好意思，告訴你個不幸的消息，未來的餐飲企業(yè)競爭必將是全方位的，尤其在人才競爭上會更加凸顯。也就是說，不管是服務(wù)員還是高端管理人才，都將會更難招人、更難留人。

餐飲行業(yè)本就是勞動密集型，有“人”不一定行，沒有“人”卻是萬萬不行的。人員儲備充足，仿佛都變成了分得一杯羹的必備籌碼。

不管是海底撈的“把員工當(dāng)人”，還是西貝的“成就員工”，都算是一種“員工激勵”策略。他們深知“留人”的重要性，因?yàn)橐粋€熟練的老員工工作效率會是新員工的數(shù)倍。

關(guān)于員工激勵機(jī)制，榜樣的力量很強(qiáng)大，但不要一味模仿，適合自己最重要，品牌的不同階段，策略都應(yīng)該有所不同。來看看這些或新銳或傳統(tǒng)的品牌創(chuàng)始人是如何做的，也許能給你一些與眾不同的靈感。

樂凱撒：人才“超配”戰(zhàn)略  

樂凱撒目前全國門店有 75 家，品牌發(fā)展至此，創(chuàng)始人“餅哥”陳寧認(rèn)為品牌想要繼續(xù)擴(kuò)張，是時候布局高端人才戰(zhàn)略了。他堅(jiān)信，一個餐飲品牌創(chuàng)始和管理團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力將決定這個餐飲品牌未來的想象空間。

從去年下半年開始，他把大部分精力放在了團(tuán)隊(duì)再造上，目標(biāo)是打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。為此，他不惜付出百萬高薪聘請十幾個位于各領(lǐng)域塔尖的職業(yè)經(jīng)理人。

比如，負(fù)責(zé)品牌營運(yùn)的是原杜蕾斯高管，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的是老佛爺設(shè)計(jì)視覺傳達(dá)的高級經(jīng)理，品牌顧問是前奧美互動助理創(chuàng)意總監(jiān)小馬宋，人力資源總監(jiān)來自港資央企華潤集團(tuán)，采購負(fù)責(zé)人來自中信通訊.......

如此大手筆，很多人幸災(zāi)樂禍，“花那么多錢在人才上，遲早把公司拖死”……

面對這種言論，餅哥不以為意，“沒見過哪個公司因?yàn)槿瞬哦啵压就纤赖摹薄?/span>

提到樂凱撒“激進(jìn)的超配（比高配還高配）人才策略”。餅哥有自己的獨(dú)到見解，“引進(jìn)高管人才意味著利潤而不是成本，聰明人做企業(yè)，競爭力應(yīng)該是多維的，就是要“用牛刀殺雞“。

樂凱撒的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略  

事實(shí)也恰恰證明了，高端人才是提升企業(yè)效率的不二法門。

試問，你的 IT 總監(jiān)能在和騰訊的斡旋中贏得百萬凈利潤嗎？你的采購總監(jiān)能在一個月內(nèi)將原料成本降的比代理商價格還低嗎？諸如此類。

餅哥總愛說，“樂凱撒想做到領(lǐng)先行業(yè)一代，而不只是一兩年”，相信這不是夢。

祿鼎記：“情感共鳴+內(nèi)部晉升”戰(zhàn)略  

對于目前只有 5 家店的祿鼎記，創(chuàng)始人華哥坦言，還沒有制作標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè) SOP，但在團(tuán)隊(duì)管理上，他有自己的理解。

祿鼎記的團(tuán)隊(duì)被命名為“祿戰(zhàn)隊(duì)”，大家不是上下級關(guān)系，而是戰(zhàn)友；公司的管理層都沒有獨(dú)立的辦公室，通通開放式辦公；食堂也是一樣，大家都一起吃飯，吃的都是同樣的，誰都不能搞特殊。

說起來，這和海底撈的“把員工當(dāng)人”異曲同工。

華哥外表強(qiáng)悍，但心思特別細(xì)膩，很能設(shè)身處地的為員工著想，他總是說，“首先要自己能做到，否則你有什么資格要求別人，開第一家店的時候，我也會去打掃廁所，我要讓員工看到，我什么都愿意做，我希望是這種以身作則，能夠感染到他們?！?/span>

在祿鼎記，內(nèi)部晉升為主，人人都有機(jī)會，只要夠努力，就能不斷晉升，現(xiàn)在的幾個店長都是從服務(wù)員提拔上來的。他希望通過這種方式讓基層員工能夠“看得見未來”。

祿鼎記品牌初級階段的員工激勵方式  

除了行為引導(dǎo)，物質(zhì)獎勵也必不可少，公司會從每個月的凈利潤中提取一部分作為企業(yè)基金，用來激勵員工，讓他們更有歸屬感。

華哥說，喜歡被員工稱為“小華”，品牌初期，情感上的共鳴很重要。他認(rèn)為，一個團(tuán)隊(duì)中，管理層并沒有比基層店員更重要，少了哪一方都是對品牌的傷害。

云味館：利潤共享的“合伙人”戰(zhàn)略  

云味館目前 1000 多名員工，公司合伙人就有 60 人之多。

不管你是總監(jiān)、經(jīng)理、店長還是服務(wù)員，只要符合條件，就能成為合伙人，即使是洗碗大叔也可以。因?yàn)橛辛撕匣锶酥疲莆娥^就沒有設(shè)定普通企業(yè)的KPI指標(biāo)，而是靠愿景的內(nèi)在驅(qū)動，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

之所以會推行“合伙人”戰(zhàn)略，源于米線哥推崇的華為全員股權(quán)分配制度。米線哥深知，未來的云味館要做到迅速擴(kuò)張，需要大量的管理人才儲備，不然一切都是空談。

所以，開始嘗試“合伙人制、獎金制、項(xiàng)目制”來激勵員工。

云味館員工激勵體系架構(gòu)  

員工簽訂公司大合同之后，便有投資資格和自由，想投哪家投哪家，想投多少投多少，3 個月內(nèi)想退股，可直接到財務(wù)部，拿回入股金額。

但米線哥也表示，目前餐飲企業(yè)的入股制度并不成熟，云味館目前各店的員工合伙人比例只占 20% 左右，未來的目標(biāo)是“管理干部和優(yōu)秀員工 100% 股東化”。

公司的收益是大家一起努力的結(jié)果，理應(yīng)和員工一起共享，在云味館當(dāng)?shù)觊L拿幾十萬年薪不是新鮮事！

試想一下，讓員工給自己打工，他還會“磨洋工”嗎？

八合里海記：“技能培訓(xùn)+利潤分成”戰(zhàn)略      

汕頭八合里海記牛肉火鍋在短短兩年內(nèi)，成功將店鋪拓展至全國，目前已有近 50 家門店。作為傳統(tǒng)餐飲老店，隨著品牌的擴(kuò)大升級也不可避免的遇到了很多問題。

不管是供應(yīng)鏈的整合、門店選址拓展還是消費(fèi)體驗(yàn)升級，都要建立在人員儲備穩(wěn)定的基礎(chǔ)上。

東哥直言，人才的培養(yǎng)和留存也是八合里的難點(diǎn)問題。內(nèi)部培養(yǎng)是正在實(shí)行的方法，新員工入職后都會經(jīng)過一定的職業(yè)技能培訓(xùn)，還會為其規(guī)劃明確的晉升渠道，這有利于提高員工的忠誠度和歸屬感。此外，還通過銷售利潤的分成來帶動員工的積極性。

在八合里，沒有資歷深淺一說，年紀(jì)大的不一定就能當(dāng)?shù)觊L，而是看誰有能力讓誰做。90 后也能夠憑借自己的能力去管理幾個店，享受門店總利潤的分成，輕松拿年薪百萬。

這里的機(jī)會很多，你只負(fù)責(zé)踮踮腳、跳一跳，就夠得著夢想，這該有多幸運(yùn)！

看得見的員工晉升空間  

從上文的幾個例子可以看出，品牌所處的發(fā)展階段不同，員工激勵策略也有所不同。

如果你只有幾家店，那么，簡單的利潤分成就可以搞定，別學(xué)餅哥；如果你有幾十家店，那你需要開始店長的培養(yǎng)以及引進(jìn)合伙人制，別學(xué)華哥；如果你有幾百家店，那你可以學(xué)學(xué)喜家德、海底撈，畢竟他們能做到保持優(yōu)秀店經(jīng)理流失率在 10% 以下（餐企普遍員工流失率 30% - 50% 左右）。

但需要明確的是，員工的股權(quán)激勵是一種中長期的員工激勵手段，重點(diǎn)在于將員工和品牌聯(lián)系起來，共同成長。海底撈之所以能留住底層員工，不光是股權(quán)激勵起作用，更重要的是他的上升通道讓所有員工都能看的見自己的未來。

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