“餐飲業(yè)盈利就是盈利、賠錢就是賠錢。最終看的是實(shí)打?qū)嵉木C合運(yùn)營能力，店開的越多越賠錢的案例也不少?！币晃恍袠I(yè)人士分析，在眼下的餐飲業(yè)，運(yùn)營管理是每個(gè)企業(yè)都一個(gè)繞不過去的坎，尤其是連鎖企業(yè)間又有“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系。

從現(xiàn)階段來看，連鎖加盟的餐飲企業(yè)相對成功的案例代表是黃記煌，但黃記煌有很多可遇不可求的特點(diǎn)，首當(dāng)其沖的就是其經(jīng)營的品類：“去廚師化”、“可復(fù)制性”、“受眾廣泛”的核心競爭力，讓黃記煌的三汁燜鍋遍布海內(nèi)外。

如果說擴(kuò)張是黃記煌“連”的過程，那如何將企業(yè)鎖住靠的就是管理。

“任何一個(gè)好產(chǎn)品，沒有一個(gè)強(qiáng)大的一個(gè)管理架構(gòu)也不行！”回憶黃記煌初創(chuàng)時(shí)期，黃記煌創(chuàng)始人黃耕介紹到，“不少做連鎖企業(yè)的可能會覺得連鎖加盟是一個(gè)短時(shí)間快速的掙錢工具，也有這樣做的，但是我覺得黃記煌的操作模式是我創(chuàng)造的，所以我首先考量的是如何能把它更好地延續(xù)、發(fā)展得更長遠(yuǎn)?！?/span>

在用人藝術(shù)上，黃耕認(rèn)為要將“有為而治”與“無為而治”相結(jié)合：

“有為而治”是指完善管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等企業(yè)內(nèi)部制度，搭建自有的培訓(xùn)體系，將加盟商變成職業(yè)經(jīng)理人，充分調(diào)動(dòng)其“主人翁”的責(zé)任感；“無為而治”則是指充分挖掘員工的自趨力，引導(dǎo)員工自動(dòng)自發(fā)為了自己的夢想而努力奮斗，形成企業(yè)與員工共創(chuàng)同贏的局面。

此外，在黃記煌文化體系中還有一個(gè)“家”文化。在黃記煌這個(gè)體系中，品牌經(jīng)營者不像其他一些加盟企業(yè)稱為加盟商，而稱作是同盟商。在黃耕看來，加入到黃記煌體系的每一個(gè)人都是相親相愛的一家人，都是心存共同理念、為著一個(gè)共同目標(biāo)而一起奮斗的一家人。加盟商有了信任感、依賴感、忠誠度，有了歸屬感，當(dāng)“家”文化滲透到每個(gè)人心中，所有人自然會齊心協(xié)力為一個(gè)共同目標(biāo)努力。

據(jù)悉，黃記煌的加盟店黃耕基本都去過，有的還不止去過一次。除了跟加盟商不斷溝通自己的想法和公司對未來發(fā)展的計(jì)劃，他還會根據(jù)各地具體情況指導(dǎo)加盟商對產(chǎn)品做針對性調(diào)整。有意思的是，黃耕經(jīng)常跟加盟商聊的，除了經(jīng)營和管理，更多的則是做人。

在他看來，經(jīng)營者自己就是門店的魂，只要恪守為人之道，將為人之道應(yīng)用到門店的經(jīng)營，自然能夠賺錢?！拔乙恢痹谥v誠信經(jīng)營。但在日常的經(jīng)營過中，個(gè)別店會有一些偏差，比如某項(xiàng)原材料突然漲價(jià)了，他就少放點(diǎn)，這樣味道就不對了，食客一吃就吃出來了。行為的不規(guī)范，會造成店面經(jīng)營效益的下滑?！睂@樣的行為，黃耕說定會堅(jiān)決糾正，甚至終止合作。

自2004年黃耕正式開了第一家黃記煌開始，目前，黃記煌各門店已遍布全國，甚至還成功打入了美國、澳大利亞等海外市場，現(xiàn)門店數(shù)量有600多家。對黃耕來說，如今他最關(guān)注的并不是加盟店數(shù)量的增長，而是如何更好地把握好門店、菜品的品質(zhì)管理，保障食品安全和品牌影響力。

親情是基礎(chǔ)，制度是尚方寶劍。從開業(yè)到現(xiàn)在，黃記煌沒有做過硬性廣告，全靠口碑傳播。黃耕被稱為餐飲業(yè)的另類，“但是我覺得，我就是一個(gè)在經(jīng)營領(lǐng)域上做的相對比較好的廚師?！痹谒磥?，未來的餐飲市場還會變，體驗(yàn)消費(fèi)會越來越多、越來越重要，因此，黃記煌還要不斷地去摸索、去創(chuàng)新，時(shí)時(shí)刻刻把握市場動(dòng)態(tài)和消費(fèi)者需求，讓企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展，走得更加長遠(yuǎn)。

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