從運(yùn)營(yíng)來(lái)理解流水的“喜茶”,鐵打的星巴克運(yùn)營(yíng)管理

餐飲界 / 天風(fēng)研究所 / 2017-06-12
距離喜茶的瘋狂已經(jīng)過(guò)去兩月,網(wǎng)絡(luò)上造神式的鼓吹也好,陰謀論的踩踏也罷。對(duì)熱點(diǎn)事件的思考和研究的價(jià)值往往在于:撥開云霧見天日。本文以星巴克為研究對(duì)象,從護(hù)城河角度提出對(duì)餐飲行業(yè)成功典范的思考,并分析星巴克與喜茶的經(jīng)營(yíng)模型。
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距離喜茶的瘋狂已經(jīng)過(guò)去兩月,網(wǎng)絡(luò)上造神式的鼓吹也好,陰謀論的踩踏也罷。對(duì)熱點(diǎn)事件的思考和研究的價(jià)值往往在于:撥開云霧見天日。本文以星巴克為研究對(duì)象,從護(hù)城河角度提出對(duì)餐飲行業(yè)成功典范的思考,并分析星巴克與喜茶的經(jīng)營(yíng)模型。

一、餐飲行業(yè)的護(hù)城河難題

通常來(lái)說(shuō),餐飲行業(yè)是極難建立起護(hù)城河的。原因很簡(jiǎn)單:

1、消費(fèi)者不存在轉(zhuǎn)換成本

2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

3、低進(jìn)入壁壘

好比說(shuō)最近大熱的喜茶,不妨想想下面2個(gè)問(wèn)題:

1、逛街時(shí)候想喝奶茶,喜茶排隊(duì),旁邊有家戀暖の初茶或是TPlus,你是排隊(duì)還是旁邊買一杯?

2、猜猜北上廣深4個(gè)一線城市分別有多少家飲品店?

我們來(lái)看答案:

1、對(duì)絕大部分人而言,排隊(duì)=大寫的NO!

買一杯喜茶的機(jī)會(huì)成本=時(shí)薪*3小時(shí)

a、以魔都2016全市平均工資計(jì),3小時(shí)薪水=111元

b、以黃牛的平均工資計(jì),3小時(shí)薪水=110元

取平均數(shù),買喜茶機(jī)會(huì)成本=110元。而在旁邊買一杯有略微差異,但是仍然是袋泡茶+芝士奶蓋組合只需要20元。只要你的答案是不排隊(duì),那就證明轉(zhuǎn)換成本太低的結(jié)論成立。

2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng):截取2017.5.9大眾點(diǎn)評(píng)飲品店(含咖啡廳)數(shù)據(jù),剔除評(píng)論數(shù)或簽到數(shù)為0的門店,得到結(jié)果如下。上海人民最愛(ài)喝,共有9874家店>廣州6019家>深圳5724家>北京5700家,若以人口加權(quán),則深圳>上海>廣州>北京。

以奶蓋搜索得到結(jié)果392家,考慮COCO、一點(diǎn)點(diǎn)等也已推出奶蓋茶,則魔都喜茶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不低于1500家。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈與低進(jìn)入壁壘結(jié)論成立。

那究竟餐飲行業(yè)的護(hù)城河在何處?為什么星巴克能夠穿越周期?面對(duì)當(dāng)前眾多網(wǎng)紅餐飲新秀,我們的判斷與思考又是如何?這是作者希望通過(guò)本文與大家共同思考和探討的問(wèn)題。

二、星巴克的護(hù)城河

我們?cè)谟懻撟o(hù)城河時(shí)候,既要定量考慮財(cái)務(wù)因素,也要定性看待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在定量上,我們認(rèn)為星巴克的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)創(chuàng)造,即投資資本回報(bào)率ROIC顯著>WACC,且將在未來(lái)較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持在20%以上,亦顯著高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

定性方面,筆者認(rèn)為星巴克的護(hù)城河來(lái)源于以下5個(gè)方面:

1、龐大的零售網(wǎng)絡(luò)

這不僅僅是全球75個(gè)國(guó)家超過(guò)2.5萬(wàn)家門店,也是全球超過(guò)100萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。截至FY17H1,美洲區(qū)域共有16058家店,占比61.4%;EMEA地區(qū)(歐洲、中東、非洲)共2783家店,占比10.6%;CAP地區(qū)(中國(guó)和亞太地區(qū))共有6933家店,占比26.5%。

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì),2014年星巴克占據(jù)全球?qū)I(yè)咖啡店(specialist coffee shops)40%以上市場(chǎng)份額,且在美國(guó)、中國(guó)、法國(guó)和西班牙等國(guó)家,市場(chǎng)份額超過(guò)50%。

公司主要以直營(yíng)門店+特許經(jīng)營(yíng)兩種模式開拓疆土,目前兩種模式的門店比例約為1:1。在最初經(jīng)營(yíng)的20多年中,星巴克的拓展主要在美國(guó)(1987年進(jìn)入加拿大市場(chǎng)),因而基于對(duì)市場(chǎng)的充分了解和保證經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量,公司基本依靠自營(yíng)開店,1995年公司直營(yíng)與特許經(jīng)營(yíng)門店的比例為12.82:1。

1996年公司進(jìn)入日本市場(chǎng),面對(duì)存在著重大經(jīng)濟(jì)文化差異的社會(huì),星巴克采取了授權(quán)、合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)的模式進(jìn)行摸索,并在合作時(shí)即約定合約結(jié)束后公司有權(quán)收購(gòu)合營(yíng)/聯(lián)營(yíng)公司全部股權(quán)。

此后直營(yíng):特許經(jīng)營(yíng)的比例持續(xù)下降,F(xiàn)Y2002年首次低于2,而在剛剛過(guò)去的FY17H1中,二者比例已經(jīng)低于1,即特許經(jīng)營(yíng)門店數(shù)量多于直營(yíng)店,主要原因在于EMEA地區(qū)該比例僅為0.22和CAP地區(qū)比例為0.75。

密集的網(wǎng)點(diǎn)解決了文初的第一個(gè)問(wèn)題,上班路上想喝星巴克,出地鐵如果排隊(duì)就到辦公樓的店,自己的辦公樓如果排隊(duì)就到隔壁樓的星巴克。此外,全球化的廣泛分布幫助星巴克的增長(zhǎng)超越了美國(guó)市場(chǎng)的邊界,從發(fā)達(dá)國(guó)家走向發(fā)展中國(guó)家,推動(dòng)了新興市場(chǎng)的現(xiàn)磨和即飲咖啡消費(fèi)。

2、從輕奢品→大眾消費(fèi)品→癮品

無(wú)論是70年代的美國(guó),或是21世紀(jì)初的中國(guó),現(xiàn)磨咖啡都是少數(shù)人的消費(fèi),星巴克更是屬于小資級(jí)別輕奢品消費(fèi)(不妨回憶下,早期的星巴克里隨處可見帶著MacBook的白領(lǐng))。

而到了今天盡管客群仍然以白領(lǐng)為主,但是星巴克的定位已從遠(yuǎn)觀而不敢褻玩的輕奢品,變成了大眾消費(fèi)品,甚至已經(jīng)成為部分人群的必需品,也是癮品(每周超過(guò)1杯的同學(xué)請(qǐng)舉手)。因而在星巴克的歷史上,除了受金融危機(jī)影響的2008-09的2年,其同店增速(開業(yè)≥13個(gè)月)始終保持正增長(zhǎng),且都大于5%。

有一種觀念認(rèn)為,只有沿著馬斯洛理論符合更高層次需求的消費(fèi)才是未來(lái)的方向。例如滿足安全需求的商品市場(chǎng)強(qiáng)于生理需求,滿足社會(huì)需求的優(yōu)于安全需求。但是,從餐飲行業(yè)的角度看,一定程度上只有消費(fèi)者基數(shù)越大市場(chǎng)才越大,只有重復(fù)消費(fèi)次數(shù)越高市場(chǎng)才越大(2004年時(shí)星巴克共有8569家門店,每周服務(wù)3000萬(wàn)顧客,美國(guó)市場(chǎng)每位顧客人均每月消費(fèi)18次)。

而星巴克定位的成功轉(zhuǎn)變也就極大程度上促進(jìn)了其后續(xù)的成功。當(dāng)然,成為癮品的背后有咖啡因的因素,有網(wǎng)點(diǎn)密集的因素,亦有標(biāo)準(zhǔn)化的商品與客戶體驗(yàn)的因素。

3、高品牌價(jià)值

對(duì)餐飲行業(yè)而言,難以建立護(hù)城河的關(guān)鍵原因之一在于低進(jìn)入壁壘所導(dǎo)致的激烈競(jìng)爭(zhēng),且疊加轉(zhuǎn)換成本缺失導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn),如果品牌不具備高價(jià)值和定價(jià)能力,則很可能在價(jià)格戰(zhàn)中被打敗,或無(wú)法彌補(bǔ)原材料和勞動(dòng)力成本上漲,亦難以實(shí)現(xiàn)跨市場(chǎng)復(fù)制。

星巴克的高品牌價(jià)值主要源于口口相傳。這里必須強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品和體驗(yàn)的定位,星巴克從不吝嗇提及公司的發(fā)展核心在于the highest quality coffee in the world,以及“第三空間”的定位。

有趣的是,星巴克的品牌價(jià)值不因公司擴(kuò)張而下降,而相反卻呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),即越多消費(fèi)者購(gòu)買星巴克后,星巴克的第三空間價(jià)值越高(減少了上述行為的選擇困難),從而其對(duì)用戶的價(jià)值也隨之提升。且在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)刻,星巴克的策略從未選擇過(guò)降價(jià)。

4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本優(yōu)勢(shì)

對(duì)餐飲行業(yè)而言,人工與房租成本剛性上漲是長(zhǎng)期存在的事實(shí),因而克服成本上漲,保持優(yōu)勢(shì)以取得行業(yè)領(lǐng)先的利潤(rùn)率是公司護(hù)城河的重要來(lái)源。歷史表現(xiàn)上,星巴克的毛利水平長(zhǎng)期保持在58%-60%的水平;分區(qū)域看,美洲地區(qū)的毛利水平最高,F(xiàn)Y2016為64.4%,CAP地區(qū)為55.9%,EMEA地區(qū)最低為49.8%,營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率方面:美洲25.3%>CAP21.5%>整體19.6%>EMEA13.5%,這與通常大家所感知的中國(guó)及歐洲星巴克價(jià)格高于美國(guó)的印象有明顯差異,原因或主要在于門店面積較大所導(dǎo)致租金成本較高的影響。

三、星巴克的全球擴(kuò)張與中國(guó)心

我們將1987年Howard Schultz收購(gòu)星巴克作為其正式發(fā)展的開端,1992年星巴克共有53家門店并在NASDAQ上市。而星巴克的全球擴(kuò)張之路始于1995年,以合資授權(quán)方式與日本SAZABY公司簽約共同開發(fā)日本市場(chǎng)(Joint Venture50%股權(quán)),第一次進(jìn)入北美以外國(guó)家。

FY2000日本市場(chǎng)首次實(shí)現(xiàn)盈利,比預(yù)期提前2年,已經(jīng)成為星巴克在美國(guó)以外區(qū)域的第二大市場(chǎng);FY2001日本門店超過(guò)300家,并在日本NASDAQ實(shí)現(xiàn)上市;FY2015公司全面收購(gòu)星巴克日本,將1009家日本特許經(jīng)營(yíng)門店轉(zhuǎn)為直營(yíng)。目前星巴克在全球共有超過(guò)2.6萬(wàn)家門店,已超過(guò)其在2002財(cái)年提出的2萬(wàn)家目標(biāo)。

1、中國(guó)已成為星巴克全球第二大市場(chǎng),魔都是全球星巴克門店數(shù)量最多的城市

1999年,星巴克第一次踏上中國(guó),在北京開業(yè)第一家門店,次年在上海和香港開業(yè)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前10年里,星巴克的擴(kuò)張速度較慢,一直到2003年后星巴克逐步收回國(guó)內(nèi)合資公司的部分股權(quán),且確認(rèn)全面進(jìn)入中國(guó)二線城市的戰(zhàn)略后,擴(kuò)張速度才開始正式加快。

截至FY2016,星巴克在中國(guó)118個(gè)城市共有2382家門店,其中直營(yíng)店1272家,特許經(jīng)營(yíng)門店1110家;2016財(cái)年全國(guó)新增門店571家,平均每天開業(yè)1.56家。計(jì)劃到FY2021年將在中國(guó)超過(guò)200個(gè)城市開設(shè)超過(guò)5000家門店。

截至2017.5.9,上海共有548家星巴克,已成為全球門店數(shù)量最多的城市,以門店數(shù)計(jì)市場(chǎng)份額為12.65%;北京共有242家星巴克,市場(chǎng)份額9.05%;深圳、廣州分別有109、105家星巴克,市場(chǎng)份額分別為8.54%、6.03%。若以銷售額計(jì)算則其市場(chǎng)份額遠(yuǎn)超過(guò)該比例,預(yù)計(jì)約在40-50%左右。

2、星巴克的中國(guó)進(jìn)入策略

我們將星巴克在中國(guó)的發(fā)展分成三個(gè)階段:

第一階段(1999-2003年):不占股權(quán)授權(quán)經(jīng)營(yíng),或成立聯(lián)營(yíng)公司小股權(quán)比例參與,特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入市場(chǎng)。將中國(guó)市場(chǎng)劃分為華北、華東、華南,華北區(qū)域,授權(quán)北京美大星巴克咖啡公司進(jìn)行北京、天津區(qū)域經(jīng)營(yíng),與統(tǒng)一集團(tuán)合資成立上海統(tǒng)一星巴克(持股5%)經(jīng)營(yíng)江浙滬區(qū)域市場(chǎng),與美心集團(tuán)合作成立美心星巴克(持股5%)經(jīng)營(yíng)華南區(qū)域市場(chǎng)。

第二階段(2003-2006年):逐步回收合資公司股權(quán),加強(qiáng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng),確立全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)策略。2003年收購(gòu)上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%,2005年收購(gòu)美心星巴克股權(quán)至51%,2006年收購(gòu)北京美大星巴克股權(quán)至90%。

第三階段(2007至今):開啟了在華全面直營(yíng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略,F(xiàn)Y2016已進(jìn)入118個(gè)城市,目前除了上海統(tǒng)一星巴克經(jīng)營(yíng)的江浙滬區(qū)域仍采用特許經(jīng)營(yíng)模式以外,其他區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面直營(yíng)。

從星巴克進(jìn)入中國(guó)的推進(jìn),我們看到了其全球化戰(zhàn)略中的初期謹(jǐn)慎、后期果斷堅(jiān)決的發(fā)展思路,從初始的授權(quán)模式,到小股權(quán)聯(lián)營(yíng),再到合營(yíng),乃至最后全面控股把握控制權(quán)。正是這樣的小幅試水、用心經(jīng)營(yíng)與全面推進(jìn)的步步為營(yíng)使得星巴克走出了美國(guó)市場(chǎng)的邊界,成長(zhǎng)為今天935億美金的小行業(yè)里的大公司。

四、星巴克和喜茶的門店經(jīng)營(yíng)測(cè)算

文首部分我們提出了關(guān)于喜茶的問(wèn)題,其帶來(lái)消費(fèi)者關(guān)注的同時(shí),背后的超額利潤(rùn)亦在吸引競(jìng)爭(zhēng)。那么最后,從護(hù)城河角度,我們?cè)賮?lái)看看喜茶的價(jià)值,其取決于:1、它在當(dāng)前所創(chuàng)造的價(jià)值量,2、它在未來(lái)很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。后一個(gè)問(wèn)題取決于護(hù)城河,針對(duì)前一個(gè)問(wèn)題,我們下面一起嘗試測(cè)算星巴克與喜茶的門店經(jīng)營(yíng)情況,以期發(fā)現(xiàn)要成為星巴克,喜茶還有幾步?

1、喜茶的單店經(jīng)營(yíng)模型

考慮上海典型門店(人民廣場(chǎng)店),根據(jù)官方所提供的部分?jǐn)?shù)據(jù),我們假設(shè)如下:

a、單店面積100平,來(lái)福士一層店面租金80元/平/天

b、裝修單價(jià)3000元/平,折舊年限2年

c、每日150杯對(duì)應(yīng)1名員工,月薪5000元

d、原材料成本占比35%

e、日水電雜費(fèi)1萬(wàn)元,月營(yíng)銷費(fèi)用20萬(wàn)元

f、平均單價(jià)25元,日銷售量為3000杯

可知單店收入約為2700萬(wàn)元,坪效27萬(wàn)元/平米,年凈利潤(rùn)為723萬(wàn)元,凈利率為26.8%。從現(xiàn)金角度,初期投入:裝修+1年租金+預(yù)支成本=30+288+100=418萬(wàn)元,約3-4個(gè)月即可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金平衡。

2、星巴克的單店收入預(yù)測(cè)模型

然而每天銷售3000杯真的是長(zhǎng)期可持續(xù)的嗎?如果回歸到正常情況又會(huì)如何呢?我們下面首先將星巴克的模型拆細(xì),來(lái)看星巴克典型的辦公樓和商業(yè)街店的單店收入情況。假設(shè):

a.星巴克辦公樓店的經(jīng)營(yíng)時(shí)間為:工作日7:00-21:00

b.商業(yè)街點(diǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)間為:每天10:00-22:00

c.客單價(jià)為32元

d.全年工作日共240天,節(jié)假日125天

e.高效時(shí)段與低效時(shí)段如下:

據(jù)測(cè)算,星巴克典型辦公門店的日均銷量約為579杯,年銷售收入約為676萬(wàn)元;典型商業(yè)街門店的日均銷量為521杯,年收入約為609萬(wàn)元。該數(shù)據(jù)與FY2016的CAP地區(qū)店均年收入669萬(wàn)元的數(shù)據(jù)基本一致。

3、常態(tài)經(jīng)營(yíng)下,喜茶的單店收入預(yù)測(cè)模型

以星巴克作為范本,我們?cè)賮?lái)對(duì)比喜茶,日均3000杯的盛況實(shí)則難以維繼(剔除魔都郊區(qū)人口及10歲以下和50歲以上人口,篩選剩余中的30%男性和70%女性,日均3000杯意味著10-50歲潛在人群中有10%的人每月購(gòu)買一杯喜茶,你信么?)。

如若恢復(fù)到常態(tài)的經(jīng)營(yíng),假設(shè)每日經(jīng)營(yíng)12小時(shí),同樣考慮高效時(shí)段和低效時(shí)段,則可知在樂(lè)觀的情況下日均銷量或?yàn)?06杯,年收入約為644萬(wàn)元,與星巴克典型門店基本一致,且坪效6.44萬(wàn)元/平米已超過(guò)絕大多數(shù)餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。

然而如若將該數(shù)據(jù)帶入上述利潤(rùn)表計(jì)算中,喜茶的門店每年將凈虧損521萬(wàn)元??梢娤膊枘壳暗纳虡I(yè)模式極度依賴于銷量因素,采取高成本的方式經(jīng)營(yíng)(例如選擇來(lái)福士一樓靠近入口的門店),因而也就可以理解為什么需要大量投入公眾號(hào)營(yíng)銷以及被曝光的雇傭排隊(duì)兼職營(yíng)造盛況。簡(jiǎn)單對(duì)年凈利潤(rùn)率做敏感性測(cè)試如下(橫軸代表日均銷售數(shù)量,縱軸代表門店面積)。日均低于1000杯無(wú)疑意味著巨大虧損。

所以,喜茶離星巴克還有幾步呢?筆者認(rèn)為即是前文中所討論的其護(hù)城河的每一個(gè)來(lái)源。喜茶未來(lái)的發(fā)展要考慮的包括:

1、渠道上,中高端商圈的成本壓力是否是常態(tài)能夠承受的?

2、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方面,能否實(shí)現(xiàn)從輕奢品到大眾日常癮品的過(guò)渡,能否有效提高產(chǎn)品組合?

3、服務(wù)體驗(yàn)?zāi)芊駜?yōu)化?現(xiàn)在的門店體驗(yàn)還要宣傳為“第三空間”,簡(jiǎn)直是這個(gè)詞被黑得最慘的一次。

4)是否能從“甜甜圈經(jīng)濟(jì)學(xué)”的營(yíng)銷到口碑營(yíng)銷?

5)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

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