所謂“開店靠老板，掙錢靠店長?！钡觊L的重要性不言而喻。朋友圈里招聘店長的“小廣告”就從來沒有斷過，尤其是小型餐飲企業(yè)，往往人才的培養(yǎng)跟不上擴張速度，也只能揮淚跪求人才的加入。

然而，外來的人員需要大量的時間去適應餐廳的每個部分和企業(yè)文化，經過一系列折騰之后發(fā)現(xiàn)，店長是有了，卻出現(xiàn)各種各樣的水土不服，這時候老板該感嘆“還是自己培養(yǎng)的人好用??！”自己培養(yǎng)？ 將一個普通員工培養(yǎng)成店長，何談容易？來看看下面這些企業(yè)是如何打造店長的。

海底撈：考核什么，員工就關注什么  

一般而言，體量不同各家對自己店長的要求也不同。大型連鎖企業(yè)有自己的內部培養(yǎng)機制，從上至下層級分明，想要晉升店長必須是從基層學起。企業(yè)對店長主要考核的指標可以基本分為三類：門店 KPI 考核、個人精神層面、上下級考評。

但是在海底撈，想要從一名學徒逐步晉升到店長，主要考核的卻只有兩項：顧客滿意度和員工滿意度。那么 KPI 呢？在《海底撈你學不會》中，張勇給出的答案是這樣的，“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤也不會低?！?/span>

只是紙面上的考核顯然不夠    

曾經，海底撈也曾經試行過以 KPI 為主要考核標準，但沒過多久就停了。原因是考核的人發(fā)現(xiàn)，實行以利潤這些數(shù)字層面的 KPI 為考核標準之后，門店出現(xiàn)了掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜不甜了這些現(xiàn)象。

當整個店的考核目標都只停留在門店 KPI 這個數(shù)的層面時，員工會過多的把心思放在這個層面，而忽視了其他的更加重要的。KPI 這種可以量化的指標能看出來的東西是有限的，績效考核里有句名言，“考核什么，員工就關注什么”。

你想讓員工重視什么？    

考核顧客的滿意度，員工的服務則會是更加努力的為客人服務?？己藛T工滿意，包括了上下級和同級別員工對其本人的評價，更能體現(xiàn)出品德方面的素質。晉升的人員想要從同事變?yōu)樯霞?，品德不過關，是沒辦法讓周圍人信服的。

如果你想成為店長，在經過店內、外的輪崗并且合格之后，除了上級的店長推薦之外，更要經過下級的投票，才能上崗。

另外，由于海底撈采取的是師徒制，為了預防師徒二人之間串通的情況，海底撈采取的制度是“逐級提拔，隔級任命”。例如一名員工要獲得提拔，他的直屬上司會向自己的上級推薦，最后由這名員工的上上級任命。

在輪崗期間，每個崗位都要拿到該崗位的合格證書才可以，也就是說，員工必須在每個崗位至少要達到合格的標準，并且熟悉每一個流程的細節(jié)。當你在成為店長之前，你手里的證書已經達到 45 個之多。 在這一點上，任何員工都是一視同仁的，不會因為你是?？飘厴I(yè)，他是本科畢業(yè)，他就晉升的比你快。

除此之外，海底撈有一個自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工自我推薦，申請到高一級的崗位工作。而海底撈在選擇晉升人員的時候，也會主要根據(jù)申請名單來進行考察和篩選。 

如此，從一名洗碗工、服務員成長起來的店長，他不但對餐廳經營的各個環(huán)節(jié)了然于胸，手下的員工也對其高度滿意，加上與海底撈企業(yè)文化的高度兼容，怎么會有水土不服的現(xiàn)象？

麥當勞：不放過一絲細節(jié)，鑒定合格才是真理    

如果說海底撈從員工培養(yǎng)到店長是開放性的，那么麥當勞的則是充滿嚴謹性的，將麥當勞從員工到店長晉升的過程總結成一句話是：不放過一絲細節(jié)，合格才能繼續(xù)晉升。

在麥當勞，你可能不到 2 年就當上了店長了，也可能一輩子上不去那個崗位。為何？因為這中間需要學的東西太多了！從剛入職的員工想要晉升到店長需要經歷的順序為：員工、訓練員、計時經理、生產運營經理（D1）、顧客服務及品牌經理（D2）、人力資源經理（D3）、餐廳經理（店長）。一共要經歷 6 次鑒定（也就是我們所謂的考核），在鑒定通過和有職位空缺的情況下方能上崗。

想要成為一名麥當勞的店長？先經過這些    

其中，員工、訓練員和計時經理這三個層級是以時薪計算的，鑒定的工作可以放在店內，由店長來負責，到了生產運營經理及以上的層級（月薪計算）則是需要管理 6-8 家店的區(qū)域督導來鑒定。

各階段需要學習的東西是不同的，以剛入職的員工為例。剛入職，會有一名訓練員直接帶新員工，這種就類似師傅帶徒弟的模式，首先培訓的就是食品安全和大堂等基礎崗位。

這之后，餐廳會根據(jù)具體需求和員工適合度將員工分配到生產區(qū)或者服務區(qū)，進行深入學習。當員工成為一名熟練工之后，想要從徒弟變成師傅了，還需要去接受“訓練四步驟”這樣如何教的培訓，鑒定完畢之后才能稱為一名“師傅”。

這還單單只是從最下面的服務員晉升訓練員的過程，如果想從時薪階段晉升到月薪階段或者是從 D1 到更高，就要接受餐廳的營運管理知識、會計及財務、人力資源、餐廳的設計與設備管理和安排、公共關系、市場營銷推廣等 12 個系統(tǒng)的學習和鑒定。稍有不同的是，在晉升人力資源經理和店長的時候，需要去麥當勞的中國漢堡大學脫產學習。

另外一種情況，麥當勞會對外招聘見習經理，這個是要求大專以上學歷的。招聘上來之后，層級介于生產運營經理和計時經理之間，屬于月薪階層。但是同樣也要從零接受培訓和鑒定，要在 5 個月內完成從員工到生產運營經理階段所有要學的，才能繼續(xù)向上晉升。

最后，店長的考核則是由訓練經理和管理 35-50 家店的運營經理來完成的，鑒定的步驟和事情也是最為全面的。

據(jù)一位前麥當勞店長透露，這個鑒定可以細到讓你畫出門店的空調風路圖和飲料機所接的水路系統(tǒng)圖，只是因為這涉及到設備的管理。這也是為何很多人當不了麥當勞店長，它會將你學習的每個系統(tǒng)下的東西，細化再細化。

從見習到店長，這中間不止是一個風路圖的差距！    

當你“過五關，斬六將”成為店長之后，你已經將店里的環(huán)節(jié)和流程熟練的掌握，每個標準和細節(jié)都已經印在腦海中，自然會事半功倍。

優(yōu)衣庫：管好自己的店，又能影響其他的店！  

除了餐飲行業(yè)的店長，零售行業(yè)培養(yǎng)店長的機制更是值得所有餐飲人學習。優(yōu)衣庫培訓店長的機制可謂享譽全球，但是你知道想當上一名優(yōu)衣庫的店長需要學習和考核什么？

優(yōu)衣庫董事長柳井正：店長才是正在的經營者！    

盡管在考核店長的時候，考核主要取決于銷售額、利潤貢獻、人員培養(yǎng)這三項本職工作。但是，優(yōu)衣庫在店長之上設置了明星店長和超級明星店長。想成為“超級明星店長”有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。注意，這里的超級明星店長并不是區(qū)域經理。

在優(yōu)衣庫的評選要求中認為，只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

優(yōu)衣庫店長晉升圖    

優(yōu)衣庫認為，凡是能成為店長的一定要有感染身邊人的能力，而身邊的人不止是手下的員工，同層級的店長也算是身邊的人，這樣要求更加能體現(xiàn)管理者精神層面的感染力。

最后，看完這三家企業(yè)如何培養(yǎng)店長之后，是不是覺得這比你考大學要難的多？一個優(yōu)秀的店長不是一朝一夕可以養(yǎng)成的，但因為節(jié)約時間成本，招上來一些水土不服的“成品”店長，反而得不償失。

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