在門店運營、供應(yīng)鏈整合、人才培訓等方面都需要精細化管理，難以像打造一些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣一蹴而就，需要一步步扎實地前進。

餐飲企業(yè)往往規(guī)模較小，規(guī)范程度差，資產(chǎn)證券化率低導致流通變現(xiàn)渠道較少。

中國餐飲市場規(guī)模早在2015年就突破3萬億大關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，2016年1~11月，全國餐飲收入32447億元，同比增長11%。在龐大的市場、較高的行業(yè)增速以及互聯(lián)網(wǎng)的影響下，中國本土餐飲品牌發(fā)展經(jīng)歷了幾次調(diào)整。在本土品牌經(jīng)歷并購整合的同時，曾經(jīng)的“洋快餐”也在逐漸本土化。

為何曾經(jīng)的“洋快餐”會選擇出售部分資產(chǎn)?國內(nèi)本土的餐飲行業(yè)發(fā)展今年會有哪些新變化?在資本爭議不斷的餐飲行業(yè)，投資人現(xiàn)在對餐飲行業(yè)又持什么樣的態(tài)度?

國外快餐品牌的變遷

近日，中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團和麥當勞聯(lián)合宣布達成戰(zhàn)略合作并成立新公司，新公司將以最高20.8億美元(約161.4億港元)的總對價收購麥當勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。

2016年9月，擁有肯德基、必勝客的百勝餐飲集團剝離中國業(yè)務(wù)。百勝中國引入的投資者之一是阿里巴巴旗下的螞蟻金服。更早一些，弘毅投資斥資近百億元在2014年7月收購了英國餐飲品牌PizzaExpress，當時是歐洲餐飲行業(yè)過去五年中金額最大的并購案。

當北京第一家麥當勞餐廳于1993年在天安門廣場附近開業(yè)時，約有4萬人排隊等候下訂單，這反映了中國對快餐的巨大需求。按餐廳數(shù)量計算，這種需求后來推動中國成為該公司第三大市場，僅位列美國和日本之后。24年過去，麥當勞、肯德基等國外快餐品牌在國內(nèi)的吸引力今非昔比。

天星資本研究所高級研究員呂文浩表示，對國外快餐品牌而言，在中國經(jīng)歷數(shù)十年快速擴張后，自2012年開始從巔峰跌落，發(fā)展進入瓶頸。曾經(jīng)備受追捧的“洋快餐”，在居民收入水平不斷提高、注重健康飲食以及本土快餐的多重沖擊之下，過去的“美式生活潮流”已經(jīng)一去不復返，外來快餐品牌在國內(nèi)的市場份額走上了下坡路。

歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，麥當勞和肯德基兩大洋快餐在中國快餐行業(yè)的市場份額已由57%的高點下降至2015年的37.7%。在市場份額收縮的同時，中國本土的稅收、租金、人工費用也在大幅上升，使得國外快餐品牌在中國的盈利空間持續(xù)減少。根據(jù)麥當勞2016年三季度財報，其全球門店銷售額同比增長3.5%，凈利潤增長2.6%，但包括中國市場在內(nèi)的“高增長市場”門店銷售額同比僅為1.5%。如此看來，對于中國市場這一稍顯雞肋的業(yè)務(wù)，國外品牌更希望依托中資企業(yè)來尋求進一步的本土化，通過國內(nèi)投資者的橋梁作用，能夠更為適應(yīng)中國市場、分攤風險，處理好稅收、品牌與政府關(guān)系等。

此外，呂文浩表示，對于國內(nèi)投資機構(gòu)而言，收購海外成熟的餐飲品牌，一方面可以滿足多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略需求，另一方面也可以引入全球知名品牌在消費、零售領(lǐng)域成熟的運營和管理經(jīng)驗。

弘毅投資董事總經(jīng)理王小龍則認為，西式餐飲企業(yè)已經(jīng)建立了一套完善的管理體系，這套體系運營效率高且成熟，目前鮮有中國企業(yè)能建立類似的體系，這也是機構(gòu)投資國外品牌的出發(fā)點之一。此外，經(jīng)過在中國市場多年的發(fā)展，西式餐飲品牌在國內(nèi)市場體量較大，麥當勞在中國內(nèi)地門店數(shù)量超過2400家，百勝中國旗下門店數(shù)量更是超過7000家，收購海外成熟品牌可以快速取得大體量資產(chǎn)。

本土餐飲品牌的調(diào)整

國外餐飲品牌在國內(nèi)的發(fā)展逐漸由“外”而“內(nèi)”變化，搭上互聯(lián)網(wǎng)思維的本土餐飲品牌的發(fā)展也并非一帆風順?？偟膩砜矗?016年并購整合是餐飲行業(yè)的關(guān)鍵詞。本土餐飲品牌也正在發(fā)生一些新變化。

有數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年餐飲行業(yè)獲得融資的公司達28家，總?cè)谫Y金額超過900億元。雖然2016年全年餐飲行業(yè)融資尚未有確切數(shù)據(jù)，但業(yè)內(nèi)投資人總的感覺是：餐飲業(yè)沒有前幾年那么容易獲得融資了。

從2013年開始，“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”席卷投資圈。其中，以賣煎餅為主業(yè)的黃太吉和以賣牛腩為主的雕爺牛腩為代表。成立于2012年的黃太吉多次獲得融資，估值一度高達12億元。不過，2016年9月，被譽為“互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖”的黃太吉被曝大量工廠店關(guān)閉，商家集體出走。與此同時，另一家以“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”著稱的公司雕爺牛腩業(yè)績也較巔峰期下降了近4/5。定位“輕奢餐”的雕爺牛腩同樣成立于2012年。

第一波搭著“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”旗號的本土餐飲品牌部分泡沫已經(jīng)開始破滅。呂文浩表示，中國龐大的餐飲消費市場對于資本無疑具有充分的吸引力，但作為發(fā)展相對成熟且充分競爭的市場，其集中度相比其他行業(yè)非常低且細分領(lǐng)域眾多。王小龍則表示，連鎖餐飲行業(yè)還遠未達到市場飽和進行整合的階段。

如果說三年前消費者還認為互聯(lián)網(wǎng)餐飲是新鮮事物，有業(yè)內(nèi)人士認為，2016年之后，將無傳統(tǒng)餐飲和互聯(lián)網(wǎng)餐飲的區(qū)別。

具體來看，2016年獲得融資的行業(yè)典型公司包括好色派沙拉、遇見小面、宋小菜、小恒水餃。這四家企業(yè)均獲得最少2000萬元的投資，宋小菜更是獲得8515萬元的A+輪融資。從獲得融資的企業(yè)來看，單品品牌在標準化、模式化方面擁有較大的競爭力，且投資者對于創(chuàng)業(yè)項目的團隊能力、運營能力極其看中。如今，投資者更加愿意投資已經(jīng)實現(xiàn)盈利，并擁有獨立資源的創(chuàng)業(yè)項目。

對此，王小龍認為，國內(nèi)餐飲行業(yè)正在經(jīng)歷四個方面變化：

一是品類方面，中式快餐快速崛起。中國飲食文化博大精深，菜品豐富多彩，口味千變?nèi)f化，更加適合中國消費者的飲食習慣。越來越多的地方傳統(tǒng)菜品通過連鎖化方式經(jīng)營得到消費者的認可，如主打西安特色小吃肉夾饃的“西少爺”和主打重慶特色面條的“遇見小面”的高速成長就是很好的例子。

二是企業(yè)家方面。弘毅投資發(fā)現(xiàn)越來越多高素質(zhì)人才不斷涌入餐飲行業(yè)，他們?yōu)檫@個行業(yè)注入新的想法，積極推動餐飲行業(yè)的發(fā)展。西少爺?shù)拿媳俏靼步淮蟮母卟纳?，畢業(yè)后曾在百度、騰訊擔任工程師，遇見小面的孟奇是香港科技大學的碩士研究生。

三是產(chǎn)品標準化方面，中式餐飲借鑒了西式餐飲標準化高、操作流程簡便的優(yōu)點，充分發(fā)揮中央廚房的作用，盡量減少門店處理的環(huán)節(jié)，在保留口味的前提下大幅提高了產(chǎn)品可復制性。

四是利用移動互聯(lián)創(chuàng)新方面，近年來餐飲企業(yè)充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)，餐飲消費需求的即時性、碎片性、社交性被進一步放大，品牌知名度及影響力可以在較低資金投入和較快時間內(nèi)建立。同時，運用互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌營銷和門店運營管理變得更加直接和高效，原有的管理半徑和經(jīng)驗積累可以得到有效彌補。

餐飲行業(yè)的三大門檻

盡管餐飲行業(yè)市場龐大，增長速度較高，但相比于其他行業(yè)，投資者對餐飲的投資依然偏謹慎態(tài)度。典型的案例包括真功夫、大娘水餃、一茶一坐、俏江南等餐飲連鎖，均獲得資本青睞，但后續(xù)多遭遇管理、運營等成長的天花板。弘毅投資在2016年買下港股紡織行業(yè)上市公司理文手袋(后更名為百?？毓?，通過該平臺控股型投資中式快餐連鎖品牌和合谷、西少爺，然后又參股投資餐飲品牌遇見小面。王小龍認為，市場上專門投資餐飲的機構(gòu)并不多，主要是有三個難點。

一是雖然餐飲行業(yè)進入的資金門檻不高，但連鎖餐飲仍具有較高的管理門檻，在門店運營、供應(yīng)鏈整合、人才培訓等方面都需要精細化管理，難以像打造一些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣一蹴而就，需要一步步扎實地前進。這對投資人提出了較高的要求，需要投資人在餐飲行業(yè)具備深入的行業(yè)認知和耐心，精準把握行業(yè)趨勢，熟悉企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨的情況，在業(yè)內(nèi)建立深厚的人脈關(guān)系，聚攏行業(yè)中最專業(yè)的管理人才，從而提高投資效率和成功率。

二是餐飲企業(yè)往往規(guī)模較小，規(guī)范程度差，資產(chǎn)證券化率低導致流通變現(xiàn)渠道較少。

三是由于餐飲行業(yè)的低門檻，餐飲創(chuàng)業(yè)者水平參差不齊。即使部分企業(yè)產(chǎn)品過硬并且具備了一定品牌影響力，在做到一定規(guī)模后也會面臨各種各樣的發(fā)展瓶頸。弘毅投資認為主要有兩大瓶頸。一是資金的瓶頸，連鎖餐飲的快速發(fā)展在開拓門店、升級門店系統(tǒng)、招募優(yōu)秀人才等方面存在大量資金需求，不借助外部資金，依靠自有資金會嚴重制約企業(yè)發(fā)展速度。二是管理的瓶頸，連鎖餐飲對精細化運營要求較高，門店數(shù)量達到一定體量后需要一套完善的管理體系，絕大部分餐飲創(chuàng)業(yè)者缺乏管理大型企業(yè)的經(jīng)驗，在企業(yè)發(fā)展到一定體量后往往不知所措。

呂文浩則認為，對于餐飲行業(yè)投資，關(guān)鍵是要篩選出能夠掌握C端，也即能把握消費演化趨勢、深度挖掘并匹配消費者需求的標的公司，同時對于不同發(fā)展階段的標的也要有所區(qū)分，初創(chuàng)期項目更需要關(guān)注其市場定位、品牌營銷和渠道推廣模式，能否精準切入消費者需求從而樹立品牌認可度，形成相對穩(wěn)定的盈利模式;而相對成熟期的項目則更需要關(guān)注品牌維護與規(guī)模效應(yīng)，在資本的催化下能否維持消費者對品牌的依賴，并實現(xiàn)成規(guī)模的整合與復制。

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