當(dāng)然有。正是這道高門檻，讓很多餐飲企業(yè)的生意很平常，也很難成功，也導(dǎo)致很多生意好的餐飲企業(yè)好景不長(zhǎng)；也正是這道高門檻，讓未進(jìn)入高門檻的餐飲企業(yè)和進(jìn)入高門檻的餐飲企業(yè)有了根本區(qū)別。

我們知道：火車在軌道上行駛，就不會(huì)出軌；飛機(jī)在航道上飛行，就不會(huì)偏離航線；人在鋪設(shè)好的大路上行走，就不會(huì)邁向泥潭。同樣，企業(yè)在完善的制度下運(yùn)轉(zhuǎn)，就不會(huì)走向歧途。

那么，餐飲企業(yè)的這道高門檻是什么呢？是制度化管理。這里的制度即現(xiàn)代企業(yè)制度，包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和企業(yè)管理制度。

制度化管理就是餐飲企業(yè)的高門檻。簡(jiǎn)單地說，制度化管理就是用制度管人，對(duì)國(guó)家而言，稱為法治；法治就是用法律管人，是相對(duì)于人治而言的，人治就是用人管人。

制度化管理為何難以跨越？主要原因是：無(wú)制度可依和有制度不依 。下面就這兩點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單說明。

無(wú)制度可依  

無(wú)制度可依是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。這里就無(wú)制度可依在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和企業(yè)管理制度方面的表現(xiàn)說一說。

1、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度  

沒有相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度作為依據(jù)，這在餐飲業(yè)非常普遍。有些企業(yè)雖然制定有公司章程，但公司章程里沒有關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體條款和合伙人退出、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)預(yù)留、股權(quán)激勵(lì)等規(guī)定。產(chǎn)權(quán)制度不完善很容易影響企業(yè)的穩(wěn)定。

例如，快餐企業(yè)真功夫公司的兩位創(chuàng)始人之所以對(duì)簿公堂，與其股權(quán)各占50%的產(chǎn)權(quán)分配有關(guān)。再如，俏江南公司的創(chuàng)始人之所以被擠出董事會(huì)，是因?yàn)樵摴救鄙俟蓹?quán)轉(zhuǎn)讓等方面的具體規(guī)定所致。因此，制定完善的產(chǎn)權(quán)制度，是企業(yè)穩(wěn)定的根本。

2、企業(yè)組織形式  

沒有關(guān)于企業(yè)組織形式方面的制度。我們知道：企業(yè)組織形式有獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。值得一提的是其中的公司企業(yè)。雖然很多餐飲企業(yè)名稱中帶有“有限公司”的字樣，但只能算“準(zhǔn)公司企業(yè)”，因?yàn)楣酒髽I(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)。

可中國(guó)的實(shí)際情況是：絕大多數(shù)餐飲企業(yè)沒有實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)分離，也就是正副董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況比較普遍。據(jù)中國(guó)致公出版社2005年出版的《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒：2002年—2004年6月》提供的數(shù)據(jù)：私營(yíng)企業(yè)主兼任企業(yè)廠長(zhǎng)或經(jīng)理的比例1996年為97.2%，1999年為96.8%，2001年為96%。

所以，一家餐飲企業(yè)如果沒有關(guān)于所有權(quán)和管理權(quán)分離的相關(guān)規(guī)定，也就很難落實(shí)所有權(quán)和管理權(quán)的分離。

3、企業(yè)管理制度  

主要是企業(yè)管理制度不完善。管理制度不完善是餐飲業(yè)比較常見的現(xiàn)象。在餐飲業(yè)，企業(yè)管理制度一般以《員工手冊(cè)》、《工作手冊(cè)》和《培訓(xùn)手冊(cè)》的形式出現(xiàn)。作為企業(yè)管理制度，其范圍包括人力資源、財(cái)務(wù)、物質(zhì)等方面，這里僅選擇人力資源管理中關(guān)于管理者不作為的現(xiàn)象舉例說明。

在餐飲企業(yè)，管理者不作為的現(xiàn)象隨處可見，面對(duì)這樣的問題，很多企業(yè)是沒有相應(yīng)的處理規(guī)定的。如何對(duì)不作為行為進(jìn)行處理？下面看看某餐飲公司關(guān)于不作為行為的處理規(guī)定。

關(guān)于不作為行為的處理規(guī)定：  

違反《員工手冊(cè)》的情況被發(fā)現(xiàn)后，直接上級(jí)知道或接到通知后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理，否則其責(zé)任由直接上級(jí)承擔(dān)。同時(shí)，直接上級(jí)對(duì)下屬違反《員工手冊(cè)》的行為不進(jìn)行處理的，按照以下標(biāo)準(zhǔn)處理。

30日內(nèi)第一次不處理的：處以記過  

30日內(nèi)第二次不處理的：處以警告  

30日內(nèi)第三次不處理的：處以嚴(yán)重警告并處降職一級(jí)  

30日內(nèi)第四次不處理的：處以撤職  

有了以上關(guān)于不作為行為的處理規(guī)定，就可以減少或避免不作為行為了。

從以上列舉的無(wú)制度可依的三個(gè)方面可以知道：如果沒有相應(yīng)的制度，也就沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，沒有客觀依據(jù)，就很容易導(dǎo)致管理者憑主觀意志進(jìn)行管理。因此，只有有了相應(yīng)的制度作為依據(jù)，管理才能做到客觀。

有制度不依  

有制度不依是中國(guó)企業(yè)的通病。餐飲企業(yè)更是如此，特別是當(dāng)企業(yè)業(yè)主本人或親屬違反企業(yè)制度時(shí)，就面臨執(zhí)行難的問題。這里就從企業(yè)業(yè)主本人和親屬違反企業(yè)管理制度進(jìn)行說明。

第一，業(yè)主本人違反企業(yè)管理制度時(shí)面臨執(zhí)行難

人們知道，中國(guó)的傳統(tǒng)文化主要是儒家文化，儒家文化的產(chǎn)物之一就是人治，封建君主專制制度則是人治的一種極端表現(xiàn)形式，這種人治影響中國(guó)長(zhǎng)達(dá)2000余年時(shí)間。

在專制君主制國(guó)家里，君主或皇帝的意志就是國(guó)家的法律，而君主本人是不受法律制約的。正是中國(guó)傳統(tǒng)文化中糟粕的影響，才導(dǎo)致一些企業(yè)業(yè)主產(chǎn)生不想要法治，而想做“土皇帝”的思想和不接受企業(yè)制度制約的行為。

要想改變?nèi)酥芜@一現(xiàn)狀，除了要避免中國(guó)傳統(tǒng)文化中有害因素的影響，還要求企業(yè)業(yè)主從自己開始做起，也就是企業(yè)業(yè)主要帶頭遵守企業(yè)制度，否則，是難以跨越法治或制度化管理這道高門檻的。

這里用世界知名企業(yè)IBM公司的一個(gè)案例舉例說明。

IBM總廠事件 一天，IBM創(chuàng)辦人托馬斯?沃森(Thomas?J? Watson)和隨從人員帶領(lǐng)伊朗王儲(chǔ)一行參觀IMB工廠。按照IBM規(guī)定：生產(chǎn)部門要佩帶藍(lán)色識(shí)別牌，業(yè)務(wù)部門要佩帶粉紅色識(shí)別牌。當(dāng)沃森佩帶粉紅色識(shí)別牌帶領(lǐng)一行人來到工廠門口時(shí)，被一位22歲的門衛(wèi)小姐攔了下來。

  “你知道他是誰(shuí)嗎？董事長(zhǎng)都不認(rèn)識(shí)？”沃森的隨從對(duì)門衛(wèi)小姐叫道。

  “我不管他是誰(shuí)。我當(dāng)然知道他是我們的董事長(zhǎng)托馬斯?沃森先生，但是公司給我的教育是認(rèn)牌不認(rèn)人。如果我錯(cuò)了，就是公司的教育錯(cuò)誤?！?/span>

  “你說的對(duì)！”沃森對(duì)門衛(wèi)小姐的做法表示贊賞。隨后吩咐隨從人員：趕緊找人換識(shí)別牌。

這個(gè)案例拿到中國(guó)的餐飲業(yè)，同樣可以借鑒。

第二，業(yè)主親屬違反企業(yè)管理制度時(shí)面臨執(zhí)行難

眾所周知，當(dāng)一家企業(yè)的制度公布并實(shí)施之后，首先違反制度的往往是業(yè)主親屬和管理人員，而不是其他員工。在企業(yè)里，經(jīng)常見到這樣的情況：當(dāng)業(yè)主親屬犯錯(cuò)時(shí)，業(yè)主往往是遷就或放任自由，認(rèn)為這只不過是千里堤壩中的一個(gè)小小的蟻穴而已。

正是業(yè)主的遷就，讓內(nèi)部管理者對(duì)企業(yè)失去信心，并導(dǎo)致管理者的能力發(fā)揮大打折扣；也正是業(yè)主的遷就，導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)缺少公平，從而影響工作積極性；一旦管理者的能力發(fā)揮大打折扣，員工缺乏積極性，其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)走向失敗，這就是千里之堤毀于蟻穴的道理。

那么，面對(duì)業(yè)主親屬違反企業(yè)制度，應(yīng)該如何處理呢？

西漢的司馬遷早在《史記·孫子吳起列傳》中給了我們一個(gè)“孫武斬王妃”的最佳管理案例和答案。這個(gè)案例雖然是就軍隊(duì)管理來說的，也同樣適用于企業(yè)管理。下面我們看看“孫武斬王妃”的內(nèi)容。

孫武答應(yīng)吳王用180名宮女練兵。孫武將宮女分成兩隊(duì)，并派吳王最喜歡的兩位妃子擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)。

問：“知道自己的心口、左手、右手和后背嗎？”宮女們道：“知道。”孫武說：“向前是按心口的方向，向左是按左手的方向，向右是按右手的方向，向后是按后背的方向。”宮女們道：“是?！币?guī)定宣布清楚，并當(dāng)場(chǎng)重復(fù)多遍。然后指揮宮女們向右，宮女們哈哈大笑。

孫武說：“規(guī)定不明確，交代不清楚，是將領(lǐng)的過錯(cuò)。”于是，孫武又規(guī)定多遍，再指揮宮女們向左，宮女們還是大笑。孫武說：“規(guī)定不明確，交代不清楚，是將領(lǐng)的過錯(cuò)；現(xiàn)在已經(jīng)講清楚，而仍然不按規(guī)定操練，就是下級(jí)指揮官的過錯(cuò)了。”于是下令斬殺兩隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。

吳王見愛妃將要被斬，大驚，傳令不要斬殺愛妃。孫武道：“我既然已經(jīng)受命為將軍，將軍在軍中，國(guó)君有的命令可以不聽從?！庇谑菍⒍魂?duì)長(zhǎng)斬首。然后選二人擔(dān)任兩隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，再次操練。宮女們操練都符合要求，無(wú)一人出聲。

然后孫子回報(bào)吳王說：“士兵已經(jīng)操練整齊，任憑大王指揮，即使赴湯蹈火都可以?！?/span>

將以上“孫武斬王妃”的故事引入到企業(yè)里，故事中的人物分別代表這樣的角色：吳王代表企業(yè)業(yè)主，孫武代表職業(yè)經(jīng)理人，王妃代表業(yè)主親屬或業(yè)主偏愛的管理人員；故事中的斬則表示開除或解聘。

從“孫武斬王妃”的故事可以知道：當(dāng)業(yè)主親屬或業(yè)主偏愛的管理人員違反企業(yè)管理制度時(shí)，要毫不留情地進(jìn)行處理，這樣做不僅可以起到殺一儆百的效果，而且可以快速讓企業(yè)走向制度化管理的軌道。

值得注意的是：在企業(yè)里，一旦職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)制度開除或處罰業(yè)主親屬時(shí)，支持職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)主并不多，有些業(yè)主甚至聽信自己親屬的小報(bào)告而解聘職業(yè)經(jīng)理人，業(yè)主這樣做等于自毀長(zhǎng)城。

結(jié)語(yǔ)  

總之，只要我們做到有制度可依，有制度必依，企業(yè)才能邁向制度化管理的軌道；只有實(shí)行制度化管理，才能為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)公平、公開和公正的良好環(huán)境；只有在一個(gè)公平、公開和公正的環(huán)境中，企業(yè)才能吸引更多的人才；只有企業(yè)擁有更多人才，企業(yè)才有更大的發(fā)展和前途。

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