為什么你的團隊沒有執(zhí)行力?管理團隊
一般來講,老板提出的要求如果被一線執(zhí)行了50%就可以謝天謝地了,這就是為什么我們很容易批評一家餐廳傻逼,但自己真干了還不如傻逼的原因。
跨行做餐飲的老板,第一件被震驚的事情,往往是發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力竟然會損失在各種匪夷所思的環(huán)節(jié)中,例如:
某店一周營業(yè)額莫名其妙的下跌了近萬元,原因竟然是……
▲真實案例:一個開關(guān)引發(fā)的血案
如果你是老板,心中是否有一萬頭草泥馬奔騰而過?開門做生意,招牌都不亮,不僅無法吸引客人,還會讓老客戶誤以為關(guān)門倒閉了!白白損失一萬塊啊!
但是,整個過程沒有人故意失職,但也沒有人真正做對。但你一直強調(diào)的執(zhí)行力、責(zé)任心、計劃性、重要緊急優(yōu)先原則……此刻都變成了一個個帶著迷之微笑的大屁,緩緩飄散在空中,一會兒排成S字形,一會兒排成B字形……
為什么你的團隊沒有執(zhí)行力?
管理門店,老板們最常做的動作,就是開會發(fā)表演說。
先講一個故事,近期看到的不足之處,引起大家的興趣;然后深入分析這個問題背后的大問題,以及這個大問題對企業(yè)、門店和顧客造成的嚴(yán)重損失,發(fā)人深??;再然后,發(fā)布要求,強調(diào)我們必須要做的事,是解決這些問題的關(guān)鍵;最后,雙管齊下,激勵和威脅大家趕快去行動。
演講結(jié)束,每個管理人員都若有所思,內(nèi)心久久不能平靜……然后,就沒有然后了……
恭喜您:您說太好了,就跟他媽沒說一樣。
沒有人認為執(zhí)行力不重要,但卻有很多人誤解了執(zhí)行力,今天院長給大家分析一下執(zhí)行力的三大誤區(qū)。
1. 執(zhí)行力是強調(diào)出來的
公司高層的很多決策,都要最終落實到顧客體驗上,傳統(tǒng)的做法是通過不斷的強調(diào)去層層傳達到位。
“北京宴”廣為人知的中國服務(wù),是一個典型的“強調(diào)出效果”的案例。印象中我與楊總接觸過三次,每次談話中他都見縫插針幾乎一字不差的重復(fù)他的理念,再加上公開場合的演講,說實話我耳朵都聽出繭了??上攵趦?nèi)部宣貫了多少次 ?
▲北京宴總經(jīng)理楊秀龍,像牧師一樣布道
你也想達到楊牧師的效果?可以,但你得保證你每次強調(diào)的都是同一件事 ,而不是今天一個新要求、明天一個新戰(zhàn)略。
但是市場的變化越來越快,經(jīng)營策略需要實時調(diào)整,凡事層層強調(diào)的做法不僅導(dǎo)致執(zhí)行緩慢,還會導(dǎo)致門店管理者的信息過載——過多的重點就是沒有重點。
很多人錯誤的理解了運營管理關(guān)系的起點,認為餐廳隨時在等待自己的指令,門店應(yīng)當(dāng)會執(zhí)行你提出的要求。但事實卻相反,餐廳的運營是高度程式化的,從店長到基層,都將絕大部分精力放在日常運營和處理突發(fā)事件上,上級提出的指令和要求,潛意識里對他們是一種“打擾”。
很多人都有這樣的職業(yè)體驗:老板請假的那幾天我們工作就會特別輕松,因為沒有人給我發(fā)指令了。但在餐飲業(yè),不管老板發(fā)不發(fā)指令,工作就在那里,不增,不減。
▲管理層絕大部分精力都在日常管理和突發(fā)事務(wù)
為什么你說話像放屁?表面原因,是他們確實很忙;更深層的原因,則是因為日常運營和突發(fā)事件都是有顧客等第三方在時刻緊密監(jiān)督。而你的要求,如果不能及時的檢查,只不過說說而已。
門店在復(fù)雜的業(yè)務(wù)和緊迫的日常運營面前,并不會關(guān)注你說了什么,相反,他們往往通過對壓力的感知來判斷自己應(yīng)該做什么。這就是餐飲業(yè)處罰和威脅盛行的根本原因。
2. 執(zhí)行力是鞭策出來的
鞭策,說通俗點,就是胡蘿卜加大棒,很多人甚至奉行“一罰就靈”的原則。
處罰真的管用嗎?雖然院長我奉行人性化管理,但不得不承認,很多時候處罰相當(dāng)管用,例如:衛(wèi)生做不好罰款,立即衛(wèi)生就做好了;餐具損耗大要賠錢,損耗就馬上控制住了;訂貨不準(zhǔn)時不準(zhǔn)確要扣獎金,開單就再也不會錯了……
但是,處罰也絕不是萬能的 。
回到本文開頭的案例,損失嚴(yán)重不嚴(yán)重?但你真的能用處罰解決這個問題嗎?你能判定是誰的錯?你會為處罰找一個什么樣的名目?罰多少?
這種“誰也沒做錯”,但老板背黑鍋的事,每天都在發(fā)生。
再舉一個常見的例子:新品上線,領(lǐng)導(dǎo)安排門店對新菜推介進行培訓(xùn),結(jié)果發(fā)現(xiàn)新菜推出一周店內(nèi)只銷售了5份。查問原因,店長說我的確培訓(xùn)了,還出示了培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)記錄。店長給出的理由是顧客對新菜接受程度不高,且員工沒有金錢激勵推薦的意愿也不高,接下來會進一步在每天例會上強調(diào),并給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?/span>
領(lǐng)導(dǎo)也不是吃素的,立即叫來了幾名員工現(xiàn)場考試,要求介紹新菜,結(jié)果員工面面相覷一臉懵逼……問:店內(nèi)進行培訓(xùn)了嗎?員工答:培訓(xùn)的確是培訓(xùn)了,但沒記住。問:為什么沒記???員工繼續(xù)面面相覷一臉懵逼……
領(lǐng)導(dǎo)恨得牙癢癢,但也知道若因為這樣對店長進行處罰,似乎有些過分,因為店長不是不作為,只是方法不對或能力不夠,于是只能把店內(nèi)所有管理層抓起來通通罵一頓。
這些“誰也沒做錯”的事情,執(zhí)行力的損失都在做與不做之外,潛藏在各種紛繁復(fù)雜的細節(jié)之中 ,靠威逼利誘不見得有效。
燈箱該怎么做?
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店長首先自行排查原因,或者在供應(yīng)商的指導(dǎo)下自行排查鎖定故障零件,而不是直接報修等待工人第二天上門;
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工人要買開關(guān)第二天再來安裝,店長要問他為什么明天才能安裝,為什么今天不能安裝,如果工人今天還有別的安排,嘗試與供應(yīng)商溝通一下是否能優(yōu)先或加班,如果不能,詢問是因為沒有時間買開關(guān)還是沒有時間再來安裝,如果沒有時間買開關(guān),店里可以派人去買,如果沒有時間安裝,可否派別的工人來,如果不能派別的工人來,是因為費用的考慮還是人手不夠……
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如果上述方法都無法解決,第二天晚上馬上向領(lǐng)導(dǎo)匯報,也許領(lǐng)導(dǎo)有辦法。
新菜該怎么做?
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親自總結(jié)新菜的顧客利益點,并寫出菜品推薦話術(shù),例會上培訓(xùn),并發(fā)給前廳員工,要求背誦,當(dāng)天晚上交代經(jīng)理,每個員工下班前都到經(jīng)理面前背誦菜品推薦話術(shù),不熟練不能下班;
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第二天親自抽查5名員工背誦情況,然后早上給經(jīng)理新菜顧客意見反饋表,要求每天填滿5條;
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當(dāng)天晚上檢查是否推出5份以上,查看意見反饋表,如果沒完成,詢問原因,并在第三天親自嘗試對顧客推薦,了解顧客反應(yīng);
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如果上述方法都無法奏效,第三天馬上向領(lǐng)導(dǎo)匯報,也許領(lǐng)導(dǎo)有辦法。
3. 檢查工作就是檢查結(jié)果
通過以上兩個誤區(qū)的解讀,相信大家都意識到了:臥草原來檢查才是執(zhí)行力的根本 ?。?/span>
這里先給大家安利一個很多人都知道的管理工具——戴明環(huán)。
戴明環(huán)又稱“PDCA循環(huán)”,是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明采納、宣傳,獲得普及。大意就是執(zhí)行一件事,要經(jīng)過計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、行動(Action) 四個步驟,并且不斷循環(huán)提升。
然而由于中英語言的差異,戴明環(huán)中的檢查和行動,讓人感到費解:執(zhí)行和行動有什么區(qū)別?檢查不都是事后的么?事情都結(jié)束了還行動個P???
請允許我再次學(xué)霸附體,不然說不清楚這個問題。
“質(zhì)量管理”,是發(fā)源于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域,質(zhì)量管理最早就是對次品率的控制,但是,要控制次品率,必須要控制生產(chǎn)的過程,而不是等次品造出來之后 再罵廠長一頓。執(zhí)行力也是一樣,要確保一個事情達到效果,就不能等結(jié)果出來之后再進行干預(yù) 。
所以,檢查(Check)的含義,不僅是對結(jié)果的評判,而是對過程的反復(fù)核查,確保事情的進展一定可以實現(xiàn)結(jié)果。行動(Action)是含義,是一旦發(fā)現(xiàn)事情的進展與計劃有偏差,則要提前主動干預(yù) 。
以下用兩個例子來說明:
第一個例子是相對簡單的工作,但由于涉及外部人,有很多信息不對稱,所以要及時獲得關(guān)鍵節(jié)點的進度信息,否則,出了任何意外都會可能會讓財神爸爸無酒可喝大發(fā)雷霆,那時你也不能殺了供應(yīng)商……
第二個例子相對復(fù)雜,需要對采購、加工、人員、設(shè)備甚至前廳的綜合把控,雖然是對內(nèi)的管理,你能指望廚師長和各崗位人員因為你一句“提高上菜速度”就把這些都考慮到嗎?如果人家自動都能干好,要你店長干嘛 ?
結(jié)論:執(zhí)行力是店長的事嗎?
你有沒有發(fā)現(xiàn),本文開頭院長說的是老板,后面卻偷換概念開始教育店長了?
好吧,我承認我含沙射影了,這是個讓老板讀完全文的套路……
但是,如果老板和運營總監(jiān)不深入細節(jié),店長如何形成關(guān)心細節(jié)的概念?如果老板和運營總監(jiān)不高頻檢查,店長如何形成檢查的習(xí)慣?如果老板和運營總監(jiān)只發(fā)布指令不關(guān)注結(jié)果,店長也只會不停的“強調(diào)”和“努力”,不對結(jié)果負責(zé)。
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