做生意的秘訣到底是什么?早在2000多年前，司馬遷就總結(jié)了儒商始祖的經(jīng)商理念：“ 子貢好廢舉，與時(shí)轉(zhuǎn)貨資”，真諦其實(shí)就是抓住時(shí)機(jī)。

時(shí)機(jī)是商業(yè)世界最重要也最難把握的東西，稍縱即逝。早一步，可能費(fèi)力不討好;晚一步，可能市場已飽和。

所以現(xiàn)代人常說：選擇比努力更重要。

今天，內(nèi)參君就講述一個(gè)有關(guān)時(shí)機(jī)的餐飲故事：有一個(gè)成都的米線品牌，其產(chǎn)品過硬，店面數(shù)量不少，已做了18年之久，但品牌影響力卻一直不溫不火。為什么?

老板反思痛悟：我次次與時(shí)機(jī)擦肩而過。

01僅有1家店時(shí)就開建中央廚房，浪費(fèi)

這家米線品牌叫沈小福，其能夠持續(xù)18年之久，創(chuàng)始人沈洲說，源于企業(yè)重視產(chǎn)品品質(zhì)打造和堅(jiān)持。而對于18年來沒做出品牌力，同樣也是輸在了“死磕”產(chǎn)品上。

2002年，沈小福僅有一家店時(shí)，就開始建中央廚房。2006年，發(fā)展到6家直營店時(shí)，就開始建生產(chǎn)工廠，實(shí)際規(guī)模可以滿足50家店面的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送。

沈洲說，當(dāng)時(shí)建工廠的目的就是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，把廚師干掉。因?yàn)樵谒囊庾R里，餐飲連鎖發(fā)展的過程中，廚師是會制約企業(yè)發(fā)展的。

雖然當(dāng)時(shí)有不少外包的中央廚房或者工廠，但沈洲執(zhí)意自己建廠，因?yàn)樗杏X自己的米線工藝相對復(fù)雜，自己的制作方式比一般的工廠甚至多一兩個(gè)步驟。只有按照自己的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)建廠，才能完成自己心目中的標(biāo)準(zhǔn)化。

沈洲要求：經(jīng)工廠處理的東西，到了店面再加工即使做得再差，也能保證還原80%標(biāo)準(zhǔn)的味道。

死磕產(chǎn)品的回報(bào)也顯而易見，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，得到穩(wěn)定營收。但是當(dāng)時(shí)的工程投入花了近兩百萬，過早建廠給企業(yè)造成邊際效應(yīng)浪費(fèi)和過高的成本支出。

02先于風(fēng)口試水純外賣模式，失敗

在沈小福最開始發(fā)展的幾年里，其店面增長速度并不快。在2004年-2007年之間，沈小福還沒有開發(fā)加盟業(yè)務(wù)，而是死磕產(chǎn)品做直營。

甚至在此期間，沈洲還嘗試了小店純外賣模式。

當(dāng)時(shí)的沈小福神仙樹店面，只有十幾平方，店門口只能擺兩張桌子。但消費(fèi)者點(diǎn)餐只能依靠電話，高峰期也就每天的中午11點(diǎn)到下午2點(diǎn)，以及下午5點(diǎn)到7點(diǎn)。

嘗試了一段時(shí)間之后，沈洲發(fā)現(xiàn)這種模式并不能產(chǎn)生長久的盈利。      

一是當(dāng)時(shí)環(huán)境下，沒有像現(xiàn)在的新美大、餓了么等這么多外賣平臺;二是當(dāng)時(shí)完全是自養(yǎng)配送人員，人力成本太高;再加上小店經(jīng)營，店面內(nèi)部不能使用液化氣、產(chǎn)生明火，生產(chǎn)出來的米線品質(zhì)也受影響。

在市場環(huán)境、人力成本和產(chǎn)品質(zhì)量，三方都不利的情況下，外賣店試水宣告失敗。

03管理團(tuán)隊(duì)太“超配”，錯(cuò)位

在店面擴(kuò)張過程中，沈洲還嘗試過現(xiàn)代管理方式。

2005-2007年間，沈小福只有5家直營店面。沈洲為了打造現(xiàn)代化的管理團(tuán)隊(duì)，專門從外面聘請了多名西式快餐管理人員，引進(jìn)了西式快餐的管理系統(tǒng)，甚至招了30多個(gè)儲備干部，可是當(dāng)時(shí)只有5家店啊。

沈小福米線店內(nèi)場景

不久，沈洲發(fā)現(xiàn)，這一舉措確實(shí)可以提高店面的標(biāo)準(zhǔn)化管理，但人員成本太高。

在打造管理團(tuán)隊(duì)的兩年時(shí)間內(nèi)，沈洲依舊套用了建立中央工廠的思路——準(zhǔn)備好了再出發(fā)。于是雖然儲備了人才，卻沒有新開一家店面。這一思路導(dǎo)致有儲備，沒實(shí)踐。

而且，整個(gè)團(tuán)隊(duì)以沈洲為主，外招管理團(tuán)隊(duì)以執(zhí)行為主，這也導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)沒有形成意見集納的方式。最后，沈洲花費(fèi)三百多萬元想要打造的管理團(tuán)隊(duì)不得已流產(chǎn)。

04加盟步子邁得太大導(dǎo)致品牌升級難，發(fā)愁

2009年，沈小福正式開放加盟?，F(xiàn)在加盟店已達(dá)兩百多家。

憑借產(chǎn)品的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，加盟商都可以做出還原度比較高的產(chǎn)品，拿下圈層消費(fèi)者。但是最初，品牌對加盟商的要求和篩選都比較粗放。

這樣一來，就造成了加盟店面選址參差不齊、面積大小不一。雖然很多加盟商都已經(jīng)簽約兩輪以上，但是整體店面形象卻依然是十年前的樣子。

今年6月份剛升級過的沈小福米線店門頭

市場上大部分沈小福米線店都是這種未升級的樣子

沈洲說，其實(shí)在2013、2014年是停了兩年加盟的。他想對門店形象進(jìn)行升級，還聘請了專業(yè)公司，對沈小福的設(shè)計(jì)格調(diào)、品牌定位進(jìn)行整改?！爱?dāng)時(shí)光空間設(shè)計(jì)就出了3、4套方案?！?/span>

但這次升級卻沒有落地成功，歸根結(jié)底，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沈小福的直營店只有7家，而全國的加盟店已經(jīng)上百家，加盟商不想為了品牌升級損耗自己的利益，考慮到加盟商的投資回報(bào)收益，升級也就擱置了。

05|結(jié)語|

在交流的過程中，沈洲自己也總結(jié)：企業(yè)品牌力沒有發(fā)展起來，是因?yàn)楫?dāng)大家都在品牌、管理、系統(tǒng)上發(fā)力的時(shí)候，自己還在做產(chǎn)品。甚至在幾次改革的當(dāng)口，沈小福閉門升級改造，沒有將“理論”與“實(shí)踐”完美結(jié)合。

如果時(shí)間往后倒幾年，沈小福還可以停下來重新來過。但現(xiàn)在餐飲市場變化波詭云翳，這種不管外部變化，只悶頭按自己設(shè)定的路子走，已經(jīng)非常不合時(shí)宜。

大浪淘沙，適者生存。有時(shí)候商機(jī)就在那里，你只有及時(shí)洞察，不早一步，也不晚一步，方能勇立潮頭。