對(duì)一個(gè)高度成熟且競爭充分的行業(yè)比如快消，“多品牌”布局廝殺司空見慣，這源于其對(duì)不同用戶群組的精細(xì)化管理需求，從不同維度區(qū)隔用戶，輔以相應(yīng)的適用品牌進(jìn)行覆蓋。品牌之網(wǎng)越來越密，留下的市場空白才會(huì)越來越少；

類似的故事在中國餐飲業(yè)才剛剛開篇;

他們從不同的出發(fā)點(diǎn)走上了“多品牌”道路：或是消費(fèi)檔次的上移或下移；或是橫向復(fù)制，在自己的核心價(jià)值鏈上孵化新業(yè)務(wù)品類；或是迂回包抄、多點(diǎn)布局，試圖打造更宏大的餐飲生態(tài)；

餐飲企業(yè)究竟是在何種情形下做出上述決策的?他們有著怎樣的決策邏輯?在發(fā)展多品牌戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該規(guī)避什么錯(cuò)誤?

餐飲企業(yè)做副牌的決策邏輯

打造新的餐飲業(yè)態(tài)

典型品牌：呷哺呷哺

旗下品牌：湊湊

7月，以快捷和平民化消費(fèi)而聞名的“呷哺呷哺”火鍋，旗下的新火鍋品牌“湊湊”首家旗艦店在北京三里屯開業(yè)?！皽悳悺敝鞔蛑懈叨讼M(fèi)人群，以火鍋和茶飲結(jié)合，創(chuàng)造出了新的餐飲業(yè)態(tài)。

▲ 呷哺呷哺旗下的新火鍋品牌“湊湊”。

“湊湊”的茶飲成為這個(gè)新品牌的最大噱頭，他們想打造一個(gè)像星巴克咖啡、快樂檸檬等茶飲品牌一樣的知名品牌。其決策邏輯還在于，如何打造一個(gè)不依靠菜品的高客單價(jià)品牌，在火鍋的基礎(chǔ)上提供與高客單價(jià)匹配的價(jià)值，同時(shí)避開海底撈等企業(yè)，并讓消費(fèi)者認(rèn)可。

“湊湊”的這個(gè)新嘗試也具有明確的消費(fèi)場景?；疱伣鉀Q了親朋好友聚餐的需求，茶飲則滿足了休閑聚會(huì)的需求。當(dāng)然，“火鍋+茶飲”這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合在一起，能否發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)，還有待餐飲市場檢驗(yàn)。

由高端轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)

典型品牌：小南國

旗下品牌：慧公館、南小館、Pokka Café 、WOLFGANG PUCK等

“小南國”的多品牌戰(zhàn)略肇始于2013年，當(dāng)時(shí)中央“八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)后，高端餐飲業(yè)受到波及，小南國各個(gè)門店的收入平均減少了10%，并由此開啟了艱難的轉(zhuǎn)型之路。

他們處置了在二三線城市盈利能力弱的門店，并且開始打造“南小館”和“米芝蓮”等大眾消費(fèi)品牌。加上以往引進(jìn)的“The BOATHOUSE”、“Wolfgang Puck”等國際一線餐飲品牌，小南國的品牌布局更加立體化，更有層次感，其品牌受眾人群的分布也要比之前廣泛得多。這無疑大大增強(qiáng)了小南國的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

從市場反饋來看，小南國的“多品牌”策略已初見成效。根據(jù)其2015年公布的業(yè)績數(shù)據(jù)，其全年?duì)I收達(dá)到20.35億元，同比增長31.8%。

打造差異化品牌

典型品牌：外婆家

旗下品牌：指福門、速堡、第二樂章、運(yùn)動(dòng)·會(huì)、爐魚、三千丈等

創(chuàng)立于1998年的“外婆家”以面向大眾化市場的快時(shí)尚品牌贏得了消費(fèi)者的積極響應(yīng)，這樣風(fēng)格鮮明的品牌定位使“外婆家”在成立之后的前10年間，一直保持著穩(wěn)定快速的發(fā)展效率。而到了2007年前后，新的問題開始出現(xiàn)。

與“外婆家”定位類似的快時(shí)尚品牌日漸增多，大而全、高“性價(jià)比”的路線似乎已經(jīng)很難再有足夠的新鮮感和競爭力?！巴馄偶摇卑l(fā)現(xiàn)，精細(xì)化的單品模式可能成為今后餐飲市場的主流趨勢(shì)，餐飲市場的未來走向也將會(huì)日益?zhèn)€性化與細(xì)分化。

于是，“外婆家”在2007年之后，開始在“多品牌”戰(zhàn)略的道路上狂飆，先后推出數(shù)十個(gè)餐飲品牌。這些品牌的消費(fèi)人群定位不同，單品也各具特色。其決策邏輯是，要滿足不同消費(fèi)者的多樣需求。

▲ 外婆家旗下專門吃烤魚的“爐魚”。

秉承這樣的思路，“外婆家”旗下既有針對(duì)中高端商務(wù)人群的高端餐飲，也有主品牌“外婆家”這樣的大眾消費(fèi)；既有專門吃魚的“爐魚”店，又有專門吃面的“三千尺”?！按蠖甭弧靶《比〈?

與主品牌形成互補(bǔ)

典型品牌：宅食送

旗下品牌：天下鹽 讓我們見個(gè)面

對(duì)于餐飲O2O企業(yè)“宅食送”來說，之所以走上“多品牌”之路，主要是源于對(duì)主品牌的“輸血”思路。

“宅食送”2014年成立，是“名廚美食外賣”的垂直外賣O2O品牌。O2O企業(yè)前期燒錢嚴(yán)重，為了確保資金平衡以及更多的獲取餐飲企業(yè)資源?！罢乘汀毕群汀疤煜蔓}”深度合作?！疤煜蔓}”是美食家黃珂和二毛創(chuàng)立的老品牌，“宅食送”依靠該品牌快速拓展了美食界的資源。隨后又創(chuàng)立了新品牌“讓我們見個(gè)面”。

“宅食送”目前包括外賣和堂食業(yè)務(wù)，外賣是一個(gè)高成本的業(yè)態(tài)，分?jǐn)偢鞣N費(fèi)用后，“宅食送”的外賣業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。這兩個(gè)副品牌，客單價(jià)均為110元，其中僅“讓我們見個(gè)面”單店的盈利就可以覆蓋宅食送的全部費(fèi)用。

“宅食送”CEO穆楊

更重要的是，在“宅食送”CEO穆楊看來，“宅食送”的外賣不可能觸及高端商圈，而新業(yè)態(tài)則更容易“占領(lǐng)”這些地方，“宅食送”今年還將堅(jiān)持多元化的品牌矩陣戰(zhàn)略，兩個(gè)新品牌正在孵化中。

餐飲企業(yè)做副牌，應(yīng)該避免哪些坑?

切忌病急亂投醫(yī)

市面上很多戰(zhàn)略咨詢公司，對(duì)行業(yè)有一定認(rèn)識(shí)，擁有行業(yè)數(shù)據(jù)，能對(duì)餐飲企業(yè)發(fā)展提供參考。但是很多公司缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不可能幫你規(guī)劃好副牌戰(zhàn)略，因此，如果要尋求外力支持，一定要找到靠譜的咨詢公司，更重要的是，需要認(rèn)真考慮清楚自己到底要的是什么，優(yōu)先級(jí)最高的目標(biāo)是什么。切忌病急亂投醫(yī)。

先主后副

在餐飲市場上，新品牌要迅速打響知名度并不容易，而由成熟度、市場認(rèn)可度較高的餐飲大牌開發(fā)的“副牌”，更容易開拓出新的市場份額。

盤古餐飲總裁胡剛

中國燒烤行業(yè)龍頭企業(yè)上海盤古餐飲管理有限公司總裁胡剛說，他秉承“盤古”的發(fā)展理念崇尚專注聚焦，信奉“少即是多”，也就是說要將一個(gè)品牌做到極致，穩(wěn)扎穩(wěn)打，然后才會(huì)審慎考慮發(fā)展副牌。

盤古餐飲創(chuàng)立于 1999年,近20年來也只是創(chuàng)立了“新石器烤肉”和“Pankoo釜山料理”兩個(gè)知名品牌，目前品牌營收逾十億元，門店兩百多家分布在九個(gè)省，50多個(gè)城市。

切忌盲目

餐飲企業(yè)打副牌，一定要看清楚優(yōu)勢(shì)在哪里，做副牌并非盲目布局，而最好從自己的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)切入。比如新辣道，他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上游的魚蝦養(yǎng)殖加工環(huán)節(jié)非常有心得，這些也就成了他們切入小龍蝦市場的先天優(yōu)勢(shì)。

避免用“原班人馬”

開發(fā)一個(gè)新品牌從來都是以百萬元的投資起。在投資之前一定要考量資金是否充裕。

而且，新品牌一定是一個(gè)全新的開始。在餐飲企業(yè)做好主牌的基礎(chǔ)上，也有要有不同定位的廚師，很多餐飲副牌容易催生，卻不容易生存，就是和原先的餐飲品牌沒有差異性。

如果在日常的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、管理模式、運(yùn)作方式、股東關(guān)系等問題的處理上都不加以區(qū)別，自身特點(diǎn)和反差優(yōu)勢(shì)就容易被掩蓋，采用“原班人馬”并不是最優(yōu)選擇。

“餐飲公會(huì)”是一個(gè)屬于餐飲人自己的社群組織和知識(shí)分享平臺(tái)，致力于為餐飲從業(yè)者提供餐飲業(yè)的道、術(shù)、法、器。