互聯(lián)網(wǎng)+的到來，催生出很多新型的商業(yè)模式，而黃太吉就是一個互聯(lián)網(wǎng)餐飲很典型的例子。自2012年黃太吉火爆互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型后，黃太吉現(xiàn)在面臨的局面卻顯得非常尷尬。

1營銷過度，產(chǎn)品體驗太差

黃太吉的創(chuàng)始人是赫暢，他曾經(jīng)在百度、去哪兒、谷歌擔(dān)任過品牌與用戶體驗管理工作，后創(chuàng)辦兩次數(shù)字營銷企業(yè)，積累了豐富的營銷經(jīng)驗。

2012年7月起，黃太吉開始了萬花筒一般的營銷技法：外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅，一時紅遍互聯(lián)網(wǎng)。賣煎果餅子的黃太吉進入了公眾視線，它被認(rèn)為是中國新興互聯(lián)網(wǎng)餐飲典型代表。

赫暢通過微博發(fā)起活動、互動，在線上聚集粉絲，在線下門店消費粉絲，互聯(lián)網(wǎng)只是營銷手段，中間的環(huán)節(jié)還是靠人手工攤煎餅的制作方法?；ヂ?lián)網(wǎng)的作用是導(dǎo)流，黃太吉比傳統(tǒng)餐企思路廣、動作大、配合巧，成就了最初的品牌影響力。

但不知道從哪天起，它終究還是被人們看透了，食客們嘗鮮過后，還是選擇了尊重自己的舌頭，不再被眼球經(jīng)濟所左右。

作為餐飲行業(yè)，再多的互聯(lián)網(wǎng)思維，也要回歸到產(chǎn)品本質(zhì)：口味、價格、位置。

不好吃，是黃太吉留給人們最深的印象。從大眾點評的的用戶評分我們就可以看到。黃太吉分店大部分評分都在3星左右，而同為互聯(lián)網(wǎng)思維的海底撈火鍋基本都是5星。

赫暢曾問到，好吃重要嗎?

餐飲好吃不一定重要，但是不好吃就一定重要了。對一家餐廳來講，好吃不好吃不僅僅是評價一家餐廳的標(biāo)準(zhǔn)，而是基本要求了。除此以外的還有服務(wù)，互動，打折促銷等等。

營銷勝過口味，慕名而去，味道一般，價格還不低，乘興而去，敗興而歸，用戶被營銷吊的口味高，吃后第一感覺卻覺得不值。以互聯(lián)網(wǎng)式的用戶體驗來思考傳統(tǒng)美食，注重網(wǎng)絡(luò)體驗而不重實在的食品體驗，真的難以說服大眾。

2多品牌運營，管理不足

煎餅果子較為流行的是北方市場，普遍被作為早餐。黃太吉把銷售時間延長到午夜，希望把煎餅培養(yǎng)成午餐和晚餐，顯然這類型的消費者并不多，無法被高頻次的消費，對于餐飲業(yè)來說，這是最致命的。

眼看著黃太吉并不能打開局面，赫暢想到了多品牌協(xié)同，以黃太吉為領(lǐng)導(dǎo)，從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等品牌協(xié)同，意圖占領(lǐng)白領(lǐng)市場。

求勝心切的赫暢將門店地址都選在了CBD核心辦公區(qū)，高成本成了命門。加上CBD可選擇的餐廳太多，多品牌又分散了資源，人們的關(guān)注度很難從煎餅果子的認(rèn)知中走出。

多門店多品牌的同時運營，又加上團隊缺乏成熟的管理體系，黃太吉走到了一個死胡同。

3轉(zhuǎn)型O2O外賣平臺，再次失敗

傳統(tǒng)模式的路子走不通，赫暢想到了轉(zhuǎn)換商業(yè)模式。2015年，赫暢宣布，其外賣“中央廚房”國貿(mào)CBD基地一號正式啟動，黃太吉正式加入在線外賣的競爭。營收方式類似其他外賣平臺，向合作品牌收取占交易額一定比例的平臺費用和外賣物流配送費，此外也可以收取入駐品牌外賣產(chǎn)品生產(chǎn)費用。黃太吉的目標(biāo)群體由終端消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌讲惋嬈放啤?

早在黃太吉加入O2O外賣這個領(lǐng)域之前，這個市場就已經(jīng)被美團外賣，百度外賣以及餓了么占領(lǐng)。想要搶占市場，比的就是燒錢，資源以及人才，比起這些巨頭，黃太吉明顯不具備任何優(yōu)勢。

4合作成本高，商家紛紛出逃

2016年4月19日，黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國餐飲品類冠軍品牌的創(chuàng)始人，就入駐黃太吉外賣平臺與黃太吉創(chuàng)始人赫暢舉行了簽約儀式。

目前，在這8個簽約的品牌中，青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個品牌已經(jīng)沒有出現(xiàn)在黃太吉外賣平臺的品牌館。

據(jù)有關(guān)商家透露，黃太吉要求用黃太吉的配送團隊進行配送，而黃太吉為商家代加工以及配送的成本轉(zhuǎn)嫁給了商戶本身，每單的抽成比例高達(dá)40%-50%，而且商家還要自行對終端消費者進行補貼。

目前美團外賣、百度外賣、餓了么三大外賣平臺對于“大客戶”，每單的抽成比例約在15%-30%，另外還會聯(lián)合商戶向終端的消費者進行補貼等。相比之下，黃太吉外賣平臺的低流量、高抽成，在多數(shù)合作商戶看來并不劃算。

黃太吉的代加工工廠成本高，不論是租金設(shè)備還是人工，都是一筆不小的開銷。如果要擴張，資金的需求量就極大。但目前黃太吉的流量極低，第三方平臺并未從中得到任何益處，商家紛紛選擇了終止合作，就必然導(dǎo)致黃太吉的資金來源成了很大問題。

本身不具備餐飲管理經(jīng)驗，外賣平臺設(shè)計到的環(huán)節(jié)非常多，黃太吉根本無法應(yīng)付大規(guī)模擴張后的經(jīng)營問題。黃太吉面臨著兩難的尷尬境地。

多次轉(zhuǎn)型的黃太吉并沒有像赫暢預(yù)想的那樣順利實現(xiàn)100億的營收，外賣平臺的路上還沒有暢通的時候，黃太吉又想往餐飲生態(tài)上做文章。我們無法預(yù)知這次轉(zhuǎn)型之后的黃太吉會是怎樣。無論什么樣的商業(yè)模式，餐飲終究還是要落向?qū)嵉亍?