在日本家庭餐廳逐漸開始衰落的時(shí)候，日本薩莉亞薩莉亞作為唯一一家日本家庭餐廳生存了下來，并且現(xiàn)有1000余家門店。薩莉亞的主要菜單包括焗飯、披薩、意大利面、牛排等有150余種菜品。憑借低廉的價(jià)格和可口的味道戰(zhàn)略取勝，薩莉亞是怎么做到的？

薩莉亞餐廳，在國內(nèi)的定位也是意式餐廳，很多人也不知道這個(gè)餐廳是從日本連鎖過來的。在薩莉亞最喜愛的菜品評(píng)選中，顧客選出了米蘭焗飯、雞尾酒蝦色拉、瑪格麗特披薩、卡普雷塞薩拉、奶油培根意大利面。這些菜品的價(jià)格非常便宜，一份米蘭焗飯僅售299日元（人民幣：15元），因?yàn)樗_莉亞的定位是更便宜、更美味。

如此低價(jià)，菜品口味上更是受到顧客的喜歡，薩莉亞開了1000多家的連鎖店，不好吃是不會(huì)能開那么多家店的。那么，薩莉亞的價(jià)格更低、味道更好戰(zhàn)略是如何做到的呢？答案是：通過操作方法和體系的變化來強(qiáng)化競爭力。

基因決定品牌定位

薩莉亞在日本起步的時(shí)候只是一家西式餐廳，沒有專注于意式餐飲。目前的總裁，正垣泰彥(ShoGAki)先生在東京理科大學(xué)就讀時(shí)曾經(jīng)在千葉縣市川市的一家薩莉亞餐廳打工，直至做到高層，他繼承了這家餐館。正垣泰彥之所以能夠繼承這家餐館，主要是這個(gè)餐館經(jīng)營不善。

當(dāng)時(shí)，因餐館地處菜市樓上，來客稀少，漸漸地樓梯口堆放的蔬菜越來越多，這進(jìn)一步影響了餐館的生意。正垣泰彥接管下這家餐館后，他暗下決心：“無論如何我要讓顧客跨過堆積如山的蔬菜上樓來就餐!”

為此，他作出的第一個(gè)決定就是將菜品價(jià)格下降到原價(jià)的70%，所謂“酒香不怕巷子深”，要讓吃客近悅遠(yuǎn)來，低價(jià)是最省力有效的辦法。

果然，經(jīng)營狀況很快得到改觀。他經(jīng)營的餐館菜肴價(jià)格低廉成了遠(yuǎn)近皆知的招牌，有很多顧客真的是跨過了樓梯口的菜堆上門就餐。一名在樓下菜市做生意的人證實(shí)：“那個(gè)時(shí)候等待上樓吃飯的隊(duì)伍甚至排到半夜?！?/span>

這個(gè)變化給正垣泰彥留下了太深刻的印象，他由此確信，“價(jià)廉才是集聚客源的武器?！?/span>

因?yàn)榻祪r(jià)，餐廳業(yè)績有了顯著增長，顧客排隊(duì)狀況絡(luò)繹不絕。降價(jià)帶來的顯著效果也注定了薩莉亞的品牌基因——低價(jià)好吃。用正垣泰彥的話講，“真正好的東西，應(yīng)該既便宜又好吃”。

后來，在日本意大利菜肴越來越流行，正垣泰彥將餐廳從西式餐館轉(zhuǎn)為專注銷售意式菜肴，然而，因?yàn)閷Ｗ?，意味著要放棄一部分客源。薩莉亞的客人數(shù)量隨之減少了。

客人少了，但正垣泰彥認(rèn)為市場上喜歡意大利菜肴的人并不少，之所以現(xiàn)在客源少，主要原因是價(jià)格過高。基于這個(gè)判斷，正垣泰彥繼續(xù)遵照“按照廉價(jià)方針就可以賣 出商品”的理念，他在之后經(jīng)營中也一直秉承著低價(jià)路線，確保了薩莉亞當(dāng)前的市場地位。

所以，從某種意義上講，薩莉亞的平民路線在一定程度上起到推廣意大利飲食文化的功效，使越來越多的民眾通過薩莉亞感受意大利美食。這樣，薩莉亞平價(jià)意餐的定位也自然而然在顧客頭腦中扎下了根。

聚焦和文化支撐品類

品牌的最高境界就是能夠成為某個(gè)品類的代名詞，薩莉亞當(dāng)然希望能夠成為意式菜肴的代名詞。這主要依賴兩方面工作，一方面是聚焦。另外就是文化的挖掘。

聚焦講究明確方向，聚焦品類。薩莉亞從西式餐館專注到意式菜肴，實(shí)際上就是經(jīng)歷這個(gè)過程。

當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)換也是不經(jīng)意間偶然事件的推動(dòng)。1969年的某一天，薩莉亞遭遇了一場大火，正垣泰彥苦心經(jīng)營的一切都被摧毀了。正垣泰彥并沒有因?yàn)檫@件事而放棄，反而以此為契機(jī)，開始對(duì)世界各大餐飲進(jìn)行研究，最終在眾多菜系中選擇了意大利餐飲。

當(dāng)鎖定了品類，接下來就是文化方面的挖掘和弘揚(yáng)。正垣泰彥專注研究意大利的餐飲文化。他發(fā)現(xiàn)意大利餐飲文化提倡平衡飲食、重視發(fā)揮原材料自身的美味、崇尚健康飲食。

意大利料理通過簡單的加工，可以充分發(fā)揮食材的原汁原味，轉(zhuǎn)化為人們每天都可以食用的健康菜肴，既能滿足人們健康需求，又可以進(jìn)行自由選擇組合的飲食模式，可以說意大利料理是一種內(nèi)容極其豐富而又健康的飲食文化。

于是，薩莉亞越發(fā)注重吸取意大利料理的精髓，強(qiáng)調(diào)向更廣泛的顧客提供更安全、更健康、更便宜的意大利料理，用意式美食文化來吸引和感染顧客。

突出核心競爭力

提到薩莉亞這個(gè)品牌，給人以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的印象，這是其品牌核心競爭力的關(guān)鍵所在，因?yàn)榭蛻舾惺芷放菩纬傻睦佑Q定了新客戶為什么愿意光顧，老顧客憑什么愿意留住。那么薩莉亞如何能夠支撐優(yōu)質(zhì)低價(jià)，背后的原因支持是什么?主要有以下幾個(gè)方面。

1、為了節(jié)約初期費(fèi)用，制定獨(dú)辟蹊徑的選址戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)初期開始，將選址選擇在B、C等級(jí)的地方，或因營業(yè)狀況不佳而關(guān)門的店鋪，以節(jié)省初期投資費(fèi)用。因此，薩莉亞并不是靠高價(jià)優(yōu)勢的地理位置取勝，而是在品質(zhì)和價(jià)格方面做到了更高的性價(jià)比。

2、為了提高生產(chǎn)性，引進(jìn)人時(shí)生產(chǎn)性的概念

薩莉亞其中一家銀座店的餐位為160個(gè)，而員工只有8個(gè)人，包括前廳5人、后廚3人，值得一提的是，只有店長一個(gè)人是這里的正式員工，其他都是小時(shí)工。每天中午12點(diǎn)-下午2點(diǎn)是餐廳內(nèi)最忙的時(shí)候，那么這家店是如何運(yùn)用經(jīng)營方針實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營的呢？

1. 用最低價(jià)購買優(yōu)質(zhì)食材

2. 利用中央廚房的加工食品

3. 不需要刀的廚房

4. 打造讓員工最高效的系統(tǒng)

所謂人時(shí)生產(chǎn)性，就是工作人員一人一小時(shí)，所能賺取的營業(yè)總利（毛利益），也是一小時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)性的指標(biāo)。公式：人時(shí)生產(chǎn)性=總營業(yè)÷總勞動(dòng)時(shí)間。

3、為了降低成本，設(shè)施上講究拿來主義

相比較其他連鎖餐飲企業(yè)致力于各分店的統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一門店規(guī)模、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一樣式等規(guī)范化運(yùn)營，薩莉亞的連鎖經(jīng)營略顯不同。

作為一家廉價(jià)的家庭餐廳，在日本其連鎖店的數(shù)量超過了900家。薩莉亞的連鎖店遍布日本大街小巷，例如路邊店、停車場、百貨商場中以及電車站等等。薩利亞很少新開分店，但如果薩莉亞找到一個(gè)他們想要的地點(diǎn)，他們會(huì)迅速的設(shè)立分店，尤其是在都市圈內(nèi)。

此外，由于薩莉亞經(jīng)常選址在競爭對(duì)手的已關(guān)閉的店鋪，對(duì)分店的規(guī)模和形態(tài)卻不怎么在意，薩莉亞往往沿用這些已關(guān)閉的店的硬件等設(shè)施。因此，薩莉亞的門店與商標(biāo)形式在不同分店會(huì)多種多樣。這樣也就降低了開店成本。

4、為了提高效率，考核上講究“人時(shí)營業(yè)額”

“人時(shí)營業(yè)額”是指一名員工一小時(shí)實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額。薩利亞非常注重提高這個(gè)指標(biāo)，因?yàn)椤叭藭r(shí)營業(yè)額”一上去，每名員工應(yīng)對(duì)的顧客數(shù)就隨之增加，可以做到以較少的人力維持經(jīng)營。而勞動(dòng)力成本一下降，就可以交叉補(bǔ)貼以支持菜肴價(jià)格走低價(jià)策略。

所以，在薩利亞的分店，即使在平日忙碌的中午用餐時(shí)段，廚房員工也只有二三人，而且都是計(jì)時(shí)工，在薩利亞你找不到一個(gè)廚藝高超的“手藝人”。員工的所有動(dòng)作、食材的規(guī)格都有作業(yè)指導(dǎo)規(guī)范，完全可以傻瓜化操作。

5、為了提高速度，工作上講究前置作業(yè)

走進(jìn)薩利亞任何一間分店的廚房，給人的感覺是出奇的安靜和干凈，與通常所見的餐館廚房有很大的不同，那里沒有廚師忙著做準(zhǔn)備工作而大呼小叫，空氣里充滿著蒸汽和油煙，地上到處是胡蘿卜和土豆皮。

以日本為例，薩利亞在福島、埼玉、神奈川、兵庫各縣都有集中烹飪的中央廚房，分店一般不進(jìn)行烹調(diào)作業(yè)。通心粉是預(yù)先在工廠煮開，然后按一人份裝袋;生菜也是加工好與切細(xì)的胡蘿卜拌勻后送到各分店備用。

這就是把能夠前置作業(yè)的程序放入工廠集中定制化操作，規(guī)?；\(yùn)作，將分店的廚房作業(yè)上移到工廠解決。所以，薩莉亞經(jīng)?？梢詫?duì)外炫耀的是：“廚房里沒有一把菜刀”，在薩利亞的工作，有兩個(gè)關(guān)鍵詞，即“輕松”和“速度”。

分店的工作，加熱和裝碟占了大半，在薩利亞各分店的廚房里你確實(shí)找不到一把 菜刀。烹飪時(shí)間最長的一道菜也不過8分鐘，因此薩利亞能夠做到在短時(shí)間內(nèi)提供很多道菜肴。正是因?yàn)樗麄兦岸俗銐驈?qiáng)大，使得面向顧客的終端就可以簡化、標(biāo)準(zhǔn) 化作業(yè)程序，進(jìn)一步提高了餐飲速度和工作效率。

6、為了消除浪費(fèi)，定期提出改革舉措

薩利亞擅長逆向思維，時(shí)常推翻以往對(duì)業(yè)務(wù)的習(xí)慣性安排方法，從相反的順序開始提出思路。比如他們后方工廠定期開展消除浪費(fèi)的舉措，他們認(rèn)為最大的浪費(fèi)是人工的浪費(fèi)，他們曾經(jīng)發(fā)起過一個(gè)“生產(chǎn)物流革新項(xiàng)目”，目標(biāo)是削減80%的日工。

當(dāng)時(shí)薩利亞的銷售額是在不斷上升，但生產(chǎn)效率并不理想，于是公司決定改革，提出了一系列許多干部員工覺得不可思議的目標(biāo)。他們重新將所有的業(yè)務(wù)梳理一遍，細(xì)分析整個(gè)作業(yè)工序，弄清是不是真正實(shí)現(xiàn)了高效運(yùn)作，即使認(rèn)定某一道工序已是 效率化了，還要查明在其前后道工序上會(huì)不會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)，將發(fā)現(xiàn)的問題徹底解決，力爭把每年合計(jì)10萬人的日工數(shù)減少到2萬人。

后來經(jīng)過不懈努力，日工數(shù)降低了70%，幾乎接近當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)。人工成本已削減了20%以上，原料開支也下降了9%。由于采取了減少浪費(fèi)和大量采購的辦法，經(jīng)營成本仍得以維持在較低的 水平。這些舉措保證了薩利亞菜單上菜肴的價(jià)格可以始終比別人低廉。

7、為了保持新鮮度，根據(jù)指標(biāo)直接采購以降低成本

為了提供新鮮的薩拉，薩莉亞構(gòu)建了當(dāng)天凌晨采摘的圓生菜當(dāng)天送貨的體系。此外，為了維持食材的新鮮度，薩莉亞還做了多方面的努力，比如，加工白色調(diào)味汁、乳制品的澳大利亞工廠/制定奶牛與飼料品種；橄欖油、意大利面、紅酒等食材是通過專門進(jìn)口這些的公司來采購的。

8、為了滿足消費(fèi)者需求，推出高適應(yīng)性菜品和自由組合搭配菜單

薩莉亞餐廳的菜單種類非常豐富，菜式有 70 多種，再加上葡萄酒和雞尾酒，差不多有 150 個(gè)種類。以意大利式進(jìn)餐方式為基礎(chǔ)，同時(shí)加入了歐美餐桌上的傳統(tǒng)食物，以及當(dāng)今風(fēng)靡海外的原材料，以豐富顧客的餐桌。不同的時(shí)間來薩莉亞為消費(fèi)者提供了不同的利用方式。午餐時(shí)間、下午茶時(shí)間、晚餐時(shí)間、夜宵時(shí)間 顧客可根據(jù)自身需要重復(fù)多次在薩莉亞用餐。

此外，薩莉亞餐廳并不采用硬性規(guī)定的套餐形式，而是設(shè)計(jì)一套能自由組合搭配的菜單，顧客擁有最大主動(dòng)權(quán)，組合的多樣性，選擇的自由性，讓顧客在薩莉亞又多了一份樂趣。這也是薩莉亞一貫主張的“豐富性”之一。 從甜品中選一品就可以作為午后點(diǎn)心；從色拉和面包類中各選一品就可以享受一份早餐；從色拉、面包類和意大利面中各選一品就組合成一頓午餐；葡萄酒、再加上色拉、意大利面、魚肉類菜肴及甜點(diǎn)，就是完美的全程意大利大餐。

總之，薩利亞的品牌致力于按照廉價(jià)方針就可以賣出商品，專注聚焦在意式美食上，通過物美價(jià)廉的意式美食來弘揚(yáng)意大利美食文化，并通過一系列運(yùn)營和管理技巧降低成本，這些在人工和原材料都日益昂貴的今天變得非常重要。

畢竟，品牌是面向客戶做出的獨(dú)特價(jià)值承諾，成功的品牌一定是作對(duì)承諾并履行承諾。以此觀之，薩 利亞做對(duì)了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的意大利美食的承諾，并通過一系列舉措來履行這種承諾，最終才鍛造出其品牌的系統(tǒng)競爭力。

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