江邊城外高管們都如何玩轉(zhuǎn)“情緒化”管理管理團隊

餐飲界 / 張藝婷 / 2016-07-12
如果說大數(shù)據(jù)、系統(tǒng)化是如今企業(yè)發(fā)展必不可少的工具,那串聯(lián)起所有工具的關(guān)鍵,就在于人。
餐飲界
如果說大數(shù)據(jù)、系統(tǒng)化是如今企業(yè)發(fā)展必不可少的工具,那串聯(lián)起所有工具的關(guān)鍵,就在于人。
生命不息,戰(zhàn)斗不止,這句話形容趙海霞最恰當不過。六年前她在江邊城外僅擁有幾家店面時加入,幾乎企業(yè)每一次新的步伐和擴張進程中都有她的身影。

從傳統(tǒng)的人情味管理到現(xiàn)代的數(shù)據(jù)化思維,從一個本土店的元老到一個異域的空降兵,角色的升級乃至轉(zhuǎn)換該如何完成?作為一名高管該如何扛住重重壓力,給出解決方案,讓員工和企業(yè)的發(fā)展始終“正相關(guān)”?趙海霞給出了自己的答案。

目標人物:趙海霞

現(xiàn)任職位:華北一區(qū)大區(qū)經(jīng)理


和趙海霞的訪談讓人可以深切感受到一顆不服輸?shù)膽?zhàn)斗的心。但她卻說:和當初相比,我的心態(tài)有了很大變化。

2015年在外奮斗三年的趙海霞回到北京,對著昔日同仁說:“以前我處理事情從不考慮后果,認為自己什么都可以,但現(xiàn)在看來之前自己太驕傲了?!?/span>

這不禁讓人想到了前段時間朋友圈眾多關(guān)于“羅胖子變慫了”的文章。面對現(xiàn)實,那個百般驕傲嘴上不饒人的羅胖子竟然公開向競爭對手道歉,曾經(jīng)揚言打破舊時代枷鎖的人消失不見了。但換來的,卻是一個成熟、懂得妥協(xié)的創(chuàng)業(yè)者。

永遠都不要害怕被打臉。就像羅胖說的:“通往牛逼的路上,風(fēng)景差得都想讓人說臟話,可創(chuàng)業(yè)者在意的是遠方?!碑敳辉黉h芒畢露之時,其實也剛剛開始迎來一個成功的開始。

交大店/ 經(jīng)理/ 2個月

第一次管理店面:

每塊地板磚都有專人負責(zé)


2010年5月18日,機緣巧合下,因為離家近,趙海霞找到了江邊城外,那年剛好26歲。當時企業(yè)尚且是一個未能形成成熟規(guī)則的組織,北京交大店體現(xiàn)出來的是表面生意火爆,但店內(nèi)狀態(tài)卻十分糟糕。趙海霞上任后做的第一件事,就是將所有的員工進行更細致的劃分管理,比如會糾結(jié)到每一塊地板磚,每人負責(zé)40張臺,20塊地板磚,一個星期必須擦兩次。細致到人人都以為她是處女座。“我的要求非常嚴格,首先是從著裝到形體語言,包括禮貌用語,衛(wèi)生等等,沙發(fā)上出現(xiàn)魚刺、瓜子殼等我是絕對不允許的。只要是我盯過的門店,3年之后你去看,依然和新的一樣?!?/span>一次老板巡店,交大店被洗刷的锃亮的地面和窗臺引起了他的注意。從那時起就對趙海霞留下了深刻的印象。

外經(jīng)貿(mào)店/經(jīng)理/2010年6月

第一次籌備新店:

“軟硬兼施”推行真性情管理

籌備新店過程中,一次趙海霞和廚師長展開了“斗爭”。她認為廚師長出品的魚不夠完美,于是她把魚打包,告訴廚師:這條魚我買單,但是我一定要帶回公司給老板品嘗。如果他不認可,那就是你的問題。


直到現(xiàn)在趙海霞和廚師長之間的合作方式仍然能做到該硬的時候絕不手軟,該軟的時候給夠面子。對于管理員工她有著自己的一套思路和方法。

有時候要借助老板的力量。比如員工工作真的很差勁時,必須對顧客負責(zé)對店面負責(zé),達到自己的目的。因此就需要很有技巧的“嚇?!眴T工,請出領(lǐng)導(dǎo)。有時候要借助員工的力量。作為一線管理者,首先要在滿足員工需求的基礎(chǔ)上去滿足客人需求,員工的問題就由員工自己來說。比如在員工大會上讓員工互相提意見,讓他們有危機感。有時候要借助個人魅力。趙海霞說,她的團隊永遠都是活靈活現(xiàn),為什么可以做到這樣?“當我真的有一件事情做不了的時候我會求助所有員工,痛苦時我一定會立刻暴露出來??赡芮耙环昼娺€在開會,下一分鐘就會哭起來?!闭嫘郧槭撬谢瘓F隊的有效手段。

霄云路店/經(jīng)理/2011年11月

籌備更大的店:

引入數(shù)據(jù)化管理思維


籌備霄云路店時,正值企業(yè)開始實行數(shù)據(jù)化管理,趙海霞也正式接觸數(shù)據(jù),和擅長的管理者交流學(xué)習(xí),彼此互補短處。“真正開始學(xué)習(xí)我們才知道:流失率、上座率、毛利率、食材成本等等要達到什么范圍才符合要求。”數(shù)據(jù)化后,也更好的幫助管理者安排工作有所依據(jù)。“這個時候我就會找到門店負責(zé)人詢問,本月做了123萬,上月131萬,但為何在營業(yè)額沒有增長的狀況下,各項食材成本的占比反倒增加了?單純的數(shù)字或許看不出太多問題,但數(shù)據(jù)之間的占比卻很明了?!?/span>

餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)占比僅僅在于0.1、0.2之間的差距。因此對于數(shù)據(jù)的認知就成了現(xiàn)代管理者所必需具備的素質(zhì),更精準地掌握自己門店的狀況,才能更好地指導(dǎo)下一步的行為。

上海大寧店/店長/2012年12月底

第一次到外埠整頓店面:

空降兵如何本土化?

2012年趙海霞爭取到了去上海的機會,趁孩子還小自己還年輕,一定要多出去奮斗。


因為在北京較高的業(yè)績,讓趙海霞在去上海前自信滿滿。領(lǐng)導(dǎo)說:海霞你多帶幾個人過去吧?她毅然決然的拒絕了:不用帶!結(jié)果,到了上海,立刻就傻眼了。

首先是城市生活的不適應(yīng),接踵而至的是,趕上過年回家,大批量員工離職。到趙海霞接手時,18名員工變成了2人,加上北京帶過來的十二三人,日營業(yè)額六七萬的店面仍然忙不過來。另外還有人員的沖突。因為和部門經(jīng)理的行事作風(fēng)不同,上海部門對趙海霞所帶團隊存在陌生感和不信任感,多少有些防備之心。在北京吃香,在上海卻并沒人承認,得不到更多支持,趙海霞工作起來異常困難。“那時晚上回宿舍都會跑到小區(qū)里大哭,問自己:我為什么要來?臨走時那樣驕傲,為何現(xiàn)在是這樣的狀況?各方的壓力和意見都紛至沓來,自己卻只能硬著頭皮繼續(xù)干?!?/span>

這種狀況整整堅持了3個月,隨著年后大批量招人,團隊很快便擴充到40人,在管理方式上她開始從直接質(zhì)問轉(zhuǎn)變?yōu)樗较陆ㄗh,并且先理解對方,通過靠攏的方式,打入內(nèi)部。在一個崗位的順風(fēng)順水往往容易給人以假象,趙海霞出去后才意識到,餐飲的大環(huán)境原來是這樣的。而管理的技巧需要提高,自己的驕傲需要卸掉。

濟南店/第二大區(qū)開拓者/2013年6月

第一次開辟外埠:

復(fù)盤大品牌的成功之處

2013年3月北京總公司獎勵趙海霞所帶領(lǐng)的上海優(yōu)秀團隊去三亞旅游。20日到三亞,23日晚上她就再次接到通知。領(lǐng)導(dǎo)說,海霞告訴你個好消息,你要接濟南了。“聽到消息高興得我在沙灘上都蹦起來了,瞬間就要哭了?!?/span>


這一次任務(wù)她表現(xiàn)得非常沉穩(wěn),交接完上海店面后回到北京的第一件事就是到人事部、督導(dǎo)部、財務(wù)部、前臺等各部門學(xué)習(xí),為開辟外埠做充分準備。而江邊城外曾經(jīng)出資培訓(xùn)主管級以上人員學(xué)習(xí)的5S目標管理版塊和定位系統(tǒng)這一次派上了用場,濟南成了趙海霞將理論知識落地的實戰(zhàn)場。究竟要如何落地?最簡單的方法就是復(fù)刻大品牌實施的成功案例,比如眉州東坡、南京真知味等5S管理的標版,依葫蘆畫瓢,照著模板落地實施。“當時的規(guī)則細致到?jīng)霾碎g內(nèi)只允許穿白色的鞋,地面一定要用白色抹布擦凈,諸如此類繁瑣的工作?!?/span>如果想要成功,最重要的不是如何實施,而是如何讓員工堅持并養(yǎng)成習(xí)慣。

持續(xù)兩三個月,趙海霞和員工較勁的同時也持續(xù)和自己較勁。員工工作習(xí)慣開始被培養(yǎng)起來,擦地面的毛巾改成了咖色。持續(xù)一年半后所有的目視管理都落實到位,哪怕是垃圾桶都有了自己的定位。趙海霞再一次實現(xiàn)了對老板的承諾,在企業(yè)的每一個階段,馬不停蹄地接受著挑戰(zhàn)。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,如果自身不作為,又何以要求員工舍棄安逸,在痛苦的嘗試中掙扎?至少要始終存有較勁和折磨自我的精神,這股動力不會有任何人來要求你。


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