談到企業(yè)留人，一般用到的三大絕招不外乎是“有競爭力的薪酬績效”；“及時跟進(jìn)的期權(quán)股權(quán)激勵措施”；“先進(jìn)適宜的企業(yè)文化”。

事實(shí)上，這三招確實(shí)在解決企業(yè)留人的主要問題，這三招用好了，企業(yè)一般情況下看上去都是欣欣向榮的。

但是，企業(yè)深層次問題并非都能靠這三招解決，尤其是管理細(xì)節(jié)多、非標(biāo)化內(nèi)容多的餐飲業(yè)。宅食送創(chuàng)始人趙毅通過案例詳解了餐飲企業(yè)留人的關(guān)鍵——組織架構(gòu)。

案例

薪酬高、待遇好，高管卻要辭職

某上市餐企，知名品牌，員工待遇當(dāng)然有競爭力，各項績效、保險、福利措施完善，公司也設(shè)計了激勵期權(quán)，上市公司各種文化活動搞得也不錯。

但是，這家公司一直沿用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，也就是我們常見的股東會下面董事會，董事會下面CEO，CEO下面各副總，然后各職能部門總監(jiān)，然后各區(qū)域，然后個門店。

組織機(jī)構(gòu)僵化留不住真正有才的人

這種組織形式保障了公司全國一盤棋，統(tǒng)一行動，控制力很強(qiáng)。

但是，真正接觸顧客的是門店，真正了解顧客需求的也是門店，當(dāng)門店申請一個活動時，往上申報，各職能部門正常審批，批復(fù)下來以后，一個月過去了，活動當(dāng)然也不能搞了。

這個案例的區(qū)域總監(jiān)告訴我，她要申請辭職，服務(wù)了十年的企業(yè)，有職位，有好的薪酬，有期權(quán)，也有感情。

但是她告訴自己，不能再這么耗下去了，真正有能力有想法的人會被這種組織形式耗死，而愿意留下來的，靠資歷靠薪水，只要不犯錯，就能混個好日子，直到企業(yè)走下坡路到無路可走，再想別的辦法。

分析

組織形式陳舊老化，決策效率低

這個案例里，企業(yè)也在留人，但是一個落后的組織，留下來的都是庸才，真正的干才，是留不住的。

所以說，企業(yè)要留人，準(zhǔn)確地說是要留需要的人，而這種留人，除了前面那三大招以外，很重要的還有一點(diǎn)，就是企業(yè)的組織設(shè)計。

組織形式的實(shí)時更新，組織形式的因地制宜，都成為這家企業(yè)是否有活力、有效率的重要原因，而活力和效率往往又是有進(jìn)取心人群取得工作成就感的主要要素。

不知我們能否注意到，甚至有企業(yè)在薪酬、激勵方面是落后的，但是組織形式靈活簡潔，企業(yè)運(yùn)行高效，企業(yè)人員雖然時時對待遇有所不滿，但是干才往往舍不得這種有激情有成就感的工作氛圍，而舍不得離開公司。

所以說，在留人上，除那三大絕招以外，我在實(shí)踐中能認(rèn)識到的，就是組織建設(shè)的重要性。

觀點(diǎn)

餐飲公司更適合網(wǎng)格制組織結(jié)構(gòu)

餐飲企業(yè)最基本的組織分子就是門店，一家門店幾百或者兩三千平米，在這個面積范圍內(nèi)，涉及到選址、定位、裝修美學(xué)、施工管理、手續(xù)審批、材料采購、研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品制造、供應(yīng)鏈流程、服務(wù)體系、客訴管理、營銷推廣……

典型的小而全的模板，管理細(xì)節(jié)多，非標(biāo)化內(nèi)容多，同樣，失控點(diǎn)也多。

餐飲業(yè)的特性更適合把組織單位變小

如何做到管理細(xì)節(jié)到位、反應(yīng)靈活，而不失去控制，如何對管理目標(biāo)進(jìn)行合理的取舍，這些都是要考驗組織設(shè)計和建設(shè)的功夫，組織設(shè)計的好，才能給人工作當(dāng)中的愉悅感，既有挑戰(zhàn)又有成就，這種組織才能留人，才能留下企業(yè)需要的人。

組織形式上，有前面說過的直線職能制結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)適合大項目，所有人圍繞一個標(biāo)的去開展工作，管理層能直接控制到末端。

還有前幾年常提到的矩陣結(jié)構(gòu)，這種形式適合項目制公司。而餐飲公司，我選擇了網(wǎng)格制組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)品牌、區(qū)域、業(yè)態(tài)、門店數(shù)量切小各核算單位，把組織變小，一個一個小組織扁平化構(gòu)成了大組織。

舉例

如何建立小而美的獨(dú)立組織

比如，專門做外賣O2O的宅食送和傳統(tǒng)開餐廳的見面餐飲分成了兩個公司，見面餐廳如果計劃開100家的話，我也會大約以六家店為一個單位進(jìn)行獨(dú)立的公司建設(shè)，絕大部分日常運(yùn)營權(quán)力下放各基層公司。

把一個公司分成兩個或者更多小而美的公司

但是每家公司不是大而全，有各自擅長的業(yè)務(wù)，比如宅食送有IT開發(fā)技術(shù)團(tuán)隊，那么其他公司就不要再設(shè)置這個部門了，由這一家公司的IT部門服務(wù)全體公司，實(shí)行內(nèi)部交易價格。

常規(guī)的門店運(yùn)營每個公司都有獨(dú)立的團(tuán)隊，保障每個小單位的決策靈活而快速。給管理人員的績效以及股權(quán)都落實(shí)到他具體服務(wù)的這個小單位，激勵清晰可見，而且跟自身勞動密切相關(guān)。這樣把每個公司都建設(shè)得小而美。

雖然這樣安排，從整體來講，管理成本會增高，各門店也會出現(xiàn)差異化，但是對于顧客來講，決策人員與他的距離近了，門店反應(yīng)更迅捷了，避免了管理團(tuán)隊的官僚化。

而且這樣在基層部門會涌現(xiàn)出大批的干才，為這種小組織的孵化、復(fù)制創(chuàng)造了更好的人才基礎(chǔ)。

在網(wǎng)格化組織基礎(chǔ)上，組織文化的打造更有明確的方向，這種組織文化更適合自利型組織文化或者共有型組織文化，每個獨(dú)立組織都有清晰明確的目標(biāo)和責(zé)權(quán)利相等的配置，進(jìn)取心會得到恰好的體現(xiàn)。

有合適的薪酬，有股權(quán)，知道自己也是企業(yè)的主人，所有的成功都看得見摸得著，工作成就感與自己能力匹配，那么，為什么還要離開呢？

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