有老板說：沒賠過一千萬，就不可能賺一個(gè)億！換個(gè)說法，就是“失敗是成功他媽?！庇绕湓诓惋嬓袠I(yè)，餐飲品牌的發(fā)展史簡直就是老板們一部部生動(dòng)的“踩坑史”。

中歐餐＋創(chuàng)新營一期集結(jié)了來自國內(nèi)外的幾十位餐飲精英：既有在國內(nèi)餐飲界頗有建樹的老將，也有在國外做餐飲頗有心得的高手，更不乏異軍突起的后起之秀……

然而，當(dāng)他們復(fù)盤自己從事餐飲行業(yè)多年的經(jīng)歷時(shí)，都不約而同地提到了自己走過的“坑”。

前車之鑒，后事之師！看看別人繳學(xué)費(fèi)買來的教訓(xùn)，防止自己掉進(jìn)坑里。

坑 1：高開高打，給一家店配備“超豪華”管理陣容

宅食送創(chuàng)始人趙毅在進(jìn)入餐飲行業(yè)前，已經(jīng)是個(gè)成功的商業(yè)人士：28歲開始第一次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦的企業(yè)已經(jīng)活過19個(gè)年頭，銷售規(guī)模達(dá)到幾十億，在行業(yè)里享有盛譽(yù)；創(chuàng)辦的第二個(gè)企業(yè)單體規(guī)模在全國第一，員工人數(shù)過千人，后來被央企并購。

正因?yàn)檫@些輝煌過往，趙毅在2012年滿懷信心，斗志昂揚(yáng)地進(jìn)入了餐飲業(yè)。

做違背規(guī)律的事情，不管多么高大上都會(huì)付出代價(jià)

當(dāng)時(shí)，趙毅看中了重慶老川東地區(qū)的小面，想開發(fā)做成全國連鎖?！斑@款產(chǎn)品能做大，而且我特別擅長規(guī)劃，從品牌調(diào)性，企業(yè)組織創(chuàng)新，加盟模式背后的金融實(shí)質(zhì)等方面都做了規(guī)劃。而且我們不缺錢！”他說。然而，趙毅很快就敗走麥城，并付出慘痛代價(jià)：在沒有任何經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上接手了“李先生加州牛肉面“棄用的一個(gè)200平門店，房租高，設(shè)備和裝修投入都很大——在沒有任何經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，直接開了一個(gè)旗艦店來試錯(cuò)。

在品類上，忽略了小面的特性，把產(chǎn)品改進(jìn)到白領(lǐng)喜歡的那種賣相，門店形式如肯德基洋快餐般。在用人上，趙毅同樣是用高薪大開大合使用，聘請了一個(gè)有餐飲業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司CEO來擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)配置了出品總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、餐務(wù)總監(jiān)，才1家門店的時(shí)候財(cái)務(wù)總監(jiān)又為自己配備了主管會(huì)計(jì)、出納保管員等節(jié)點(diǎn)崗位……

然而，高大上的人員配置并沒有提高戰(zhàn)斗力、效率，反而每人都在裝模作樣地工作，實(shí)實(shí)在在地拖延效率。結(jié)果就是，從門店?duì)I業(yè)第一天就開始賠錢。

教訓(xùn)：初期先把基礎(chǔ)打牢，創(chuàng)新也要遵循規(guī)律

“這段經(jīng)歷告訴我，初創(chuàng)企業(yè)，回歸初心，最好先用專業(yè)人士，只有當(dāng)基礎(chǔ)打牢，流程和價(jià)值觀穩(wěn)定時(shí)候，才可以大膽用跨界人才；任何事情的發(fā)展是有規(guī)律的，只有在遵循規(guī)律的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，才會(huì)有持續(xù)的生命力。凡是違背規(guī)律的事情，不管多么高大上都會(huì)付出代價(jià)。”趙毅總結(jié)。

坑 2：亂加品類，“在熱干面店里賣黃燜雞米飯”

2015年8月，芙蓉巷企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理吳少輝，和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立了“我是你的菜”精品火鍋菜，由于品牌自身名字易懂好記，以及用吸引年輕人的愛情故事作為品牌推廣，一開業(yè)就迅速走紅。

之前的成功并不意味著后面就一路順利，自我感覺良好時(shí)做的決策通常容易出錯(cuò)。

當(dāng)成功來的太容易，會(huì)讓人盲目，做出錯(cuò)誤的決策。開業(yè)一個(gè)月后，在沒有核算成本的情況下，吳少輝團(tuán)隊(duì)以高轉(zhuǎn)讓費(fèi)高租金定下了第二家鋪位。第二家店開業(yè)后，吳少輝為了平攤房租，增加營業(yè)額，就想開發(fā)一個(gè)在非就餐時(shí)間出售的新產(chǎn)品。于是引進(jìn)了日本的小零食“天婦羅”，并給這個(gè)外來的美食起了個(gè)名字叫“你的最愛----果蔬脆”。但這款產(chǎn)品無倫怎么推銷，一天也只能賣出幾份。經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)了問題的嚴(yán)重性：顧客不知道什么是果蔬脆，而且這種產(chǎn)品跟火鍋菜完全不搭邊，顧客會(huì)認(rèn)為和你的主營不相關(guān)。

教訓(xùn)：忌加與品牌無關(guān)的品類

“很多老板在經(jīng)營上做加法，不斷地加上跟自己品牌無關(guān)的品類，但千萬不要‘在熱干面店里賣黃燜雞米飯’，而應(yīng)該增加和自己品類相關(guān)的東西。從做品牌的角度，應(yīng)該學(xué)會(huì)做減法，不斷地聚焦品牌焦點(diǎn)。”吳少輝說。

坑 3：股東背叛，反把創(chuàng)始人踢出局

2012年底，美麗女子應(yīng)凌云在武漢開了第一家酒吧式火鍋。

然而就在店面剛剛開始紅火起來后，她突然發(fā)現(xiàn)在店旁轉(zhuǎn)角的街邊，開了一家一模一樣的店面。復(fù)制者是房東，不僅沒有打招呼，還買通了店員，偷出去了很多食材和底料。

忽略股權(quán)分配，結(jié)果股東背叛

最意想不到的是，因?yàn)椴惶峁┦巢膩碓矗麄冮_始聯(lián)合有關(guān)部門來查店，并策反另外兩個(gè)股東。最終，應(yīng)凌云被迫退出經(jīng)營，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩個(gè)股東股份加一起比她多出1%。

教訓(xùn)：經(jīng)營者必須要有法律意識(shí)

回顧自己從事餐飲以來的經(jīng)歷，應(yīng)凌云總結(jié)：對(duì)于一個(gè)要發(fā)展的企業(yè)而言，最深刻的東西就是經(jīng)營者要懂法律。其中股權(quán)結(jié)構(gòu)是核心，如果是合伙性質(zhì)，有必要請律師進(jìn)行協(xié)助，捋清股權(quán)結(jié)構(gòu)，做合理分配。

“人性是很可怕的，沒有錢人們可以共患難，但共富貴的人卻極難得。因此股份不可均分，品牌更多要讓創(chuàng)造者擁有，股權(quán)結(jié)構(gòu)上品牌的歸屬必須明確。“應(yīng)凌云說。

坑 4：在外國做“正宗”中餐，太自嗨

很多餐飲老板往往有個(gè)迷思：要做最正宗的菜！

這不，在歐洲奧地利開了26年餐廳的陳培榮也有過這樣的念頭：1991年開始在奧地利進(jìn)入餐飲行業(yè)，一直發(fā)展順利。

直到2005年，陳培榮產(chǎn)生了一個(gè)新的想法——要在當(dāng)?shù)亻_一家最高級(jí)的中國餐廳，要顛覆那種歐洲化的中餐廳菜式，讓不地道的中餐在自己周圍消失。

以自我為中心，只想著自己想做的

貸款了135萬歐元后，陳培榮以高標(biāo)準(zhǔn)要求設(shè)計(jì)裝潢，廚具設(shè)備以及招工，甚至還特意帶著總廚到上海考察取經(jīng)，開發(fā)了一些最新的中國菜式。

2005年7月，這家“最高級(jí)“的中國餐館在奧地利開業(yè)了，開業(yè)的第一個(gè)月生意異常火爆。但從第二個(gè)月開始，生意急劇下降——陳培榮認(rèn)為的“正宗高級(jí)中國餐”并不被當(dāng)?shù)厝私邮堋?/span>

“這種虧損的狀態(tài)持續(xù)了整整一年多，房租和員工的薪水支付都成問題，我自己簡直是一夜白發(fā)，天天面對(duì)這慘淡的生意，無數(shù)的賬單和眼巴巴在等待客人的員工?！标惻鄻s說。

教訓(xùn)：必須摸透客人的喜好和認(rèn)知

對(duì)于陳培榮來說，這實(shí)在是一場血淋淋的教訓(xùn)！“做餐飲，千萬不可以以自我為中心，來消費(fèi)的是當(dāng)?shù)氐目腿?，我們必須要摸透客人的喜好和認(rèn)知，在這個(gè)基礎(chǔ)上稍微加以引導(dǎo)和提升，才可以很好地服務(wù)和培養(yǎng)客人。即使要改變，也要循序漸進(jìn)?！标惻鄻s說。

所幸，陳培榮隨后更換菜單，摸索出了一套中餐西做的模式，并融合泰國餐和日本餐的菜式，形成了自己亞洲餐的菜式體系。在2010到2013， 其所在的餐廳連續(xù)四年被評(píng)為當(dāng)?shù)刈詈玫耐鈬瞬蛷d。

坑 5：思維落后，用舊觀念面對(duì)新市場

從2013年大龍燚火鍋在成都玉林開出第一家店起，不到4年時(shí)間，大龍燚從成都到分布全國各地，今年底門店將突破100家，加盟店的存活率高達(dá)90%以上。

但是，因?yàn)槌砷L速度過快，大龍燚團(tuán)隊(duì)的發(fā)展跟企業(yè)發(fā)展的速度脫了節(jié)，一些平時(shí)未能察覺的問題漸漸浮出水面。

管理者思維落后，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展脫節(jié)。

成都市大龍燚餐飲管理有限公司有500多號(hào)員工，傳統(tǒng)餐飲人和非傳統(tǒng)餐飲人比例為6:4。在團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)充的過程，很多員工的思維卻未能及時(shí)跟進(jìn)，很多中高層管理者還懷揣著“傳統(tǒng)餐飲傳統(tǒng)運(yùn)作”的思維模式。

例如，大龍燚堂食以及外送打算推“半份菜”，項(xiàng)目成立之初就遭到了后廚管理者以及一些員工的不理解。

但是事實(shí)上，通過對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)以及會(huì)員數(shù)據(jù)的分析，顧客尤其是年輕人對(duì)半份菜的需求還很高。

此外，大龍燚火鍋6家直營門店中，有一家門店所在區(qū)域老社區(qū)居多，居民消費(fèi)能力有限。該店今年?duì)I業(yè)額較去年同比開始下滑，雖然專門針對(duì)這家門店做了推廣和引流，甚至上了電梯廣告，但效果始終不明顯。

教訓(xùn)：團(tuán)隊(duì)觀念轉(zhuǎn)變，要從中高層下手

“所以，大龍燚團(tuán)隊(duì)的發(fā)展更多的是觀念上的轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為這種轉(zhuǎn)變首先得從企業(yè)中高層下手，只有他們轉(zhuǎn)變了，才會(huì)影響普通員工的觀念?！绷v說。

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