星巴克“星享卡”背后的會(huì)員營(yíng)銷,你知道多少?營(yíng)銷案例

餐飲界 / 褚秋晨 / 2016-05-08
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)候比拼的僅僅是耐力,相同的舉措,同樣的目標(biāo),成功者的不同可能只是堅(jiān)持了而已。
餐飲界

星巴克不是會(huì)員體系搭建的鼻祖,在會(huì)員營(yíng)銷上面也沒有玩的很開,但是就像它所有的經(jīng)營(yíng)策略一樣,單憑“極簡(jiǎn)化操作”思維與“步步為營(yíng)”的耐心就值得大部分商家借鑒學(xué)習(xí),所以會(huì)員運(yùn)營(yíng)也不例外。

對(duì)于大部分餐飲品牌而言,“促進(jìn)消費(fèi)+增強(qiáng)用戶忠誠(chéng)度”是所有形式的會(huì)員制度的共同目標(biāo),而一般情況下會(huì)員關(guān)系則需通過儲(chǔ)值或積分兩種形式來(lái)維系。


(app積分系統(tǒng))


儲(chǔ)值的形式簡(jiǎn)單粗暴,要求會(huì)員在會(huì)員卡內(nèi)存儲(chǔ)一定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金,消費(fèi)者就可以憑借會(huì)員卡完成支付并享受折扣,這種會(huì)員形式因?yàn)樾枰邦A(yù)付款”使得顧客在一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)去到競(jìng)品品牌消費(fèi),而是把自己預(yù)存的現(xiàn)金先消費(fèi)掉才安心,從而實(shí)現(xiàn)了提升用戶忠誠(chéng)度的目標(biāo)。但缺點(diǎn)是“預(yù)付款”數(shù)量的尺度很難把握,費(fèi)用過高會(huì)使大多數(shù)顧客望而卻步,費(fèi)用太低又對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)意志沒有太多的制約作用。

第二種 “積分制度”通過記錄會(huì)員的消費(fèi)頻次或金額,讓累積到指定數(shù)量的顧客享受優(yōu)惠,比如兌換禮品、打折甚至免單,從而在一定程度上起到了促進(jìn)顧客消費(fèi)的作用。但是這種會(huì)員體系需要設(shè)置合理的“積分福利”,如果顧客需要長(zhǎng)久的消費(fèi)才能換來(lái)并不明顯的優(yōu)惠,會(huì)使他們從一開始就喪失興趣。

從一張星享卡開始的會(huì)員體系,論首次消費(fèi)的重要性

而以上所有這些會(huì)員激勵(lì)措施能否真正實(shí)現(xiàn),80%的決定因素在于對(duì)顧客的首次消費(fèi)利用是否得當(dāng)。進(jìn)一步說(shuō),就是在顧客第一次消費(fèi)的時(shí)候就得做好兩件事:1.篩選顧客,你必須篩選出具有消費(fèi)潛力的顧客重點(diǎn)推廣,對(duì)于那些注定是偶然“路過”的消費(fèi)者,即使你白送給他一張會(huì)員卡也不會(huì)有任何促進(jìn)二次消費(fèi)的效果,并且卡片制作也有工本費(fèi)的好嗎?2.用適度的“優(yōu)惠”將顧客納入到會(huì)員體系中來(lái)。而星巴克星享卡體系通過一種微妙的心里激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了以上兩個(gè)目標(biāo)。


(紀(jì)念版星享卡)


在星巴克,顧客需要花錢辦卡,從而獲得一些權(quán)益。

獲得星享卡需要支付88元,卡片附帶三項(xiàng)權(quán)益:三次飲品買一贈(zèng)一的機(jī)會(huì),一張?jiān)绮脱?qǐng)券,一張升杯券。需要注意的是,卡片需要激活后才有效,第一次消費(fèi)時(shí)不能享受買一贈(zèng)一以及以上任何一種權(quán)益。

所以,如果顧客只是或碰巧或無(wú)耐的選擇了這家“星巴克”,他一定不會(huì)參與辦卡這種需要預(yù)付款并且還對(duì)本次消費(fèi)沒有任何優(yōu)惠作用的“圈粉”活動(dòng)。

因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡盡量降低首次消費(fèi)的門檻兒以達(dá)到圈粉目的的餐飲品牌提了個(gè)醒,對(duì)于沒有消費(fèi)潛力的顧客,首次讓利沒有任何意義,反而無(wú)端減少了利潤(rùn)。


(在手機(jī)中可以隨時(shí)查看積星狀態(tài))


但如果剛好來(lái)的是咖啡的高頻消費(fèi)者,這張星享卡則又一定會(huì)吸引到他們。首先是星享卡的設(shè)計(jì)很有逼格,一部分顏控就中標(biāo)了;第二,它讓你直觀的感受到日后的優(yōu)惠,星巴克平均一杯咖啡在30元左右,獲得三次買贈(zèng)的機(jī)會(huì)就可以把88元賺回來(lái),并且還可以享受額外的早餐時(shí)段咖啡和一次免費(fèi)升杯。

同時(shí)星巴克的優(yōu)惠形式也很機(jī)智,它采用“少量多次”的方式,并且全都是間接優(yōu)惠: 

首先是顧客預(yù)先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實(shí)現(xiàn),每次獲得的優(yōu)惠其實(shí)甚是微弱,但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。 

然后,福利全部建立在后續(xù)消費(fèi)的基礎(chǔ)上,買一贈(zèng)一意味著顧客還是需要再消費(fèi)才能獲得一杯免費(fèi)咖啡,而且哪有人會(huì)一次喝兩杯咖啡呢,顧客一定會(huì)帶上朋友一起,這樣就又拉動(dòng)了一個(gè)潛在消費(fèi)對(duì)象。 

所以,會(huì)員想要兌換自己的福利,唯一的途徑就是“再消費(fèi)”,不然就會(huì)賠的血本無(wú)歸,星巴克通過把福利與消費(fèi)“隱形綁定”的策略實(shí)現(xiàn)了刺激消費(fèi)的目的。

會(huì)員也需要激勵(lì),為啥大家都想要那顆星星?

這時(shí)候你可能會(huì)問,當(dāng)所有的福利都兌換完畢之后,星享卡對(duì)會(huì)員的粘性不就沒有了嗎?這也是大部分餐飲企業(yè)共同的問題:在首次儲(chǔ)值用完之后,顧客就不再來(lái)消費(fèi)了怎么辦?


 
(金星福利)


星巴克為此搭建了一個(gè)會(huì)員成長(zhǎng)體系,會(huì)員成長(zhǎng)體系在游戲中的發(fā)展比較成熟,但是在餐飲企業(yè)中的應(yīng)用還處在一個(gè)比較初級(jí)的階段。 

會(huì)員成長(zhǎng)體系的基礎(chǔ)一般是積分,不同積分的顧客擁有不同的“身份”,不同“身份”的顧客享受不同程度的“待遇和福利”。這是一個(gè)由身份決定權(quán)利由權(quán)利決定福利的過程。

所以星巴克將會(huì)員分成三個(gè)級(jí)別,每個(gè)級(jí)別冠以“銀星會(huì)員”“玉星會(huì)員”“金星會(huì)員”三個(gè)不同的“身份地位”。每升一個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的福利也會(huì)增加,比如玉星會(huì)員可以享受買單筆消費(fèi)“買三贈(zèng)一”的優(yōu)惠,金星顧客則在此基礎(chǔ)上額外獲得生日月贈(zèng)飲和累積消費(fèi)10次獲贈(zèng)飲等等福利。 

而在不同級(jí)別之間進(jìn)階的紐帶則是“積分”。顧客在持有星享卡的基礎(chǔ)上,每消費(fèi)50元積一顆星(積分),星星達(dá)到一定數(shù)量可以完成級(jí)別的轉(zhuǎn)換,比如從銀星到玉星需要積滿5顆星,換算一下就是需要繼續(xù)消費(fèi)250元錢。 

會(huì)員成長(zhǎng)體系由于出現(xiàn)了赤裸的“身份差別待遇”,從而促進(jìn)了顧客之間的攀比性消費(fèi),或者,即使不能成功誘發(fā)攀比心,由于不同級(jí)別顧客的優(yōu)惠幅度在加大,會(huì)員還是愿意持續(xù)的在星巴克消費(fèi)以獲得更多的特權(quán)。畢竟沒有人愿意放棄已有的優(yōu)勢(shì):顧客在星巴克已經(jīng)是金星會(huì)員了,為什么要放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)而去Costa重頭開始呢?


(可關(guān)聯(lián)的APP)


但是總的來(lái)講,在積分升級(jí)體系中,整個(gè)餐飲業(yè)態(tài)都處在一個(gè)比較初級(jí)的階段上,即使是星巴克的這套體系,也有人批評(píng)其單純“實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)(兌換飲品)”過于單調(diào):1.顧客會(huì)感到厭倦2.外在獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)取代內(nèi)在動(dòng)力,使得用戶由品牌忠誠(chéng)的心態(tài)走向逐利的心態(tài),在這種情況下可能會(huì)因?yàn)榈谝环N情況而索性放棄取得獎(jiǎng)勵(lì)。

星巴克的考慮可能是因?yàn)轭櫩投酁楸容^成熟的辦公人士,他們對(duì)于咖啡的需求是剛需,對(duì)于以單一飲品為獎(jiǎng)品的形式也就無(wú)所謂厭倦與否,也可能是單純想把會(huì)員制度保持在一個(gè)簡(jiǎn)單透明、操作簡(jiǎn)便的狀況上。但其他的餐飲形態(tài)可以據(jù)此優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)措施,比如豐富獎(jiǎng)品種類,深化不同地位顧客之間福利的差距,加強(qiáng)他們升級(jí)(加速消費(fèi)頻率)的動(dòng)機(jī)。

設(shè)置一套有較長(zhǎng)生命周期的會(huì)員成長(zhǎng)體系是所有成熟餐飲企業(yè)需要考慮的問題,尤其在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)積累的情況下,品牌需要一些安全空間來(lái)試錯(cuò)、來(lái)迭代來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí),而不是在一開始就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓜分盡了流量。

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