海底撈戰(zhàn)略關店300家，茶顏悅色第三次集中臨時閉店，頭部緊急剎車，讓餐飲業(yè)的這個冬天格外寒冷，也倒逼餐飲人重新思考餐飲業(yè)的未來趨勢、品牌迭代，以及組織架構的重構等等。

餐企，包括中小餐企，該如何平穩(wěn)度過后疫情時代的寒冬？餐飲業(yè)正在迎來什么樣的新趨勢，新趨勢下餐企又該何去何從？

圓桌會議在主持人軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰的引導下，特邀姚稷大鐵鍋總經理肖小軍、壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌、魚非魚創(chuàng)始人劉峰、上海湘菜協(xié)會常務副會長/巡湘記創(chuàng)始人歐陽俊平、辰智大數據創(chuàng)始人葛建輝、魔學院華東區(qū)負責人雷云就“巨頭剎車陰影下的餐飲業(yè)”展開思維大碰撞。

巨頭剎車

為什么？如何看？

主持人：“火鍋茅臺”海底撈緊急剎車關店300家，為什么？作為未過百店級別的品牌，又如何看待頭部剎車？

姚稷大鐵鍋總經理肖小軍：

作為一名職業(yè)操盤手，我認為操盤的本質是要解決單店盈利和品牌賽道的問題。

在某一個賽道成立區(qū)域品牌或是大區(qū)域品牌時，有兩個基本要素：

第一，品牌的根基點，即“單店的盈利能力+單店的投資模型”，無論是直營還是加盟，本質是盈利。從投資視角看，投資回報率也要重于投資風險。餐飲的本質還有顧客滿意度，當顧客滿意度下降時就走進了餐飲的惡性循環(huán)，這里就涉及到人才供應鏈的問題，人才供應鏈跟上才能保證顧客滿意度的維穩(wěn)或提升，同時支撐持續(xù)擴張。

第二，餐飲發(fā)展的幾個核心因素，一是組織，0-1為品牌孵化，1-N為品牌的標準化和迭代升級，N-N為品牌的裂變。在這個過程中，標準化、人才培養(yǎng)、選址建店籌店開店系統(tǒng)、店鋪營運系統(tǒng)，一個也不能少。

打造品牌，一是建設品牌文化，二是完善組織系統(tǒng)加供應鏈系統(tǒng)，供應鏈系統(tǒng)又包括人才供應鏈、核心素材供應鏈和資金供應鏈。

魚非魚創(chuàng)始人劉峰：

從現(xiàn)在的時代發(fā)展以及消費者對于品牌的認知來看，不要太把自己的品牌當回事。從發(fā)展趨勢來看，人變了才有了消費改變，品牌不可能永遠迭代在前沿，總有淘汰的時候。

針對魚非魚，在烤魚品類里魚非魚在上海算是比較活躍的品牌，但烤魚這個品類在老化。未來的機會點在于中餐有機會點，包括中高端餐飲都有機會點，魚非魚以上海為大本營做好本地發(fā)展。

不糾結于曾經做了很好的品牌，而是放眼于未來能夠成就更好的品牌，這是良性變化的所在。

巡湘記創(chuàng)始人歐陽俊平：

巡湘記一直很穩(wěn)健的發(fā)展，疫情之下反而加速的原因有兩點：

一是開店模型很重要。巡湘記的開店模型建立基于過去十幾年的經驗，經過了反復的推演。在疫情期間，巡湘記也逆勢開了不少店，消費者反饋與經營表現(xiàn)都還不錯，今明年我們還會持續(xù)開店，巡湘記預計今年在上海區(qū)域開到20家門店。模型維度包括最優(yōu)面積、選址策略、客單價定位、租金控制及回報周期等，在標準模型下開店，保證品牌的穩(wěn)健發(fā)展。

二是外部的環(huán)境和內部的體系。外部因素是湘菜品類經過多年市場培育后正在迎來利好環(huán)境，受眾人群越來越廣譜，還有就是地方菜系崛起的機會。就上海市場而言，目前市場上還沒有體量特別大的領導品牌，這對于巡湘記是一個機會。巡湘記在近兩年也逐漸搭建完善好內部運行體系，所以這兩年巡湘記會加速在上海開店的步伐，并根植于上海，將上海市場做透。

辰智大數據創(chuàng)始人葛建輝：

每一個品牌，每一個門店都有它的生命周期，這是不可逆的。

海底撈關店存在服務供給供不上的原因，這是人才供應的問題。海底撈從2019年到今年上半年共開了1100家店，通過辰智的系統(tǒng)測算，有近400多家店的分數是極差的。因此辰智5月份就預判海底撈會關店。

海底撈還存在品類問題。下周辰智會發(fā)布今年的《餐飲大數據白皮書》，其中一項數據，中國餐飲從2013年到現(xiàn)在，一直保持高速增長，特別是在2015年以后，每年新增100萬的門店。一直到2019年、2020年剎車，現(xiàn)在的餐飲門店總量又重回到2019年2季度的水平，大盤就在下降。過去7年高速增長的三個賽道，其中之一便是火鍋，有80萬的上漲，所以，火鍋品類也需要踩剎車。

魔學院華東區(qū)負責人雷云：

餐飲擴張無非兩點，第一點是供應鏈，第二點是發(fā)展人才的供應鏈。食材供應鏈可以復制，但人才供應鏈的復制很難。海底撈關店反映出它內部培養(yǎng)和人才體系存在一定的問題。了解到海底撈現(xiàn)有的企業(yè)大學平臺已不足以支撐他們的業(yè)務變化，準備更換。

壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌：

海底撈絕對是讓中國人驕傲的餐飲品牌，但一個品牌市場影響力足夠大的時候從戰(zhàn)略層面發(fā)生錯誤，那這個錯誤一定要用很長時間付出很大的成本才能糾正。

海底撈在疫情之后，在戰(zhàn)略上發(fā)生了大錯誤，裂變和增長，開店門檻放低標準，沒有抵御住商場給的免租金誘惑，沒有根據這個時代消費者的喜好做出及時迭代；

今天的海底撈向“錢”看，而非向前看。海底撈急于追求高增長、高估值，卻從之前的3000多億回到1400多億，戰(zhàn)略角度看是底層商業(yè)邏輯產生了問題；細的角度看是它沒有隨市場的變化而變化。

疫情后一些熱門的賽道和餐飲企業(yè)被資本帶跑了。疫情讓餐飲資本化加速，但這個行業(yè)長期來看，一個優(yōu)秀的的戰(zhàn)略領袖應該思考的是未來，而非當下的短暫勢能和利益。

比如：想走好資本這條路一定要理解資本的定義，資本的全體系，資本市場的需求，一把手要有駕馭資本的能力。

消費升級環(huán)境下，普遍“一把手”對新消費與新零售的理解還不夠，建議做深度的研究。

無論是老品牌還新品牌，首先要洞察用戶，用戶是誰，用戶特點、喜好，圍繞用戶價值做產品體驗、產品設計，輸出品牌靈魂、組織力等方方面面做迭代和升級。如今，擁有Z世代的用戶是很重要的。

一把手的認知和學習迭代能力以及對未來做品牌的理解，企業(yè)外腦的協(xié)同發(fā)展，決定著品牌的走向。一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略領袖不是為了日常而奔忙，而是研究戰(zhàn)略、研究創(chuàng)新、為了持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值而做品牌。如果把這個事情搞明白是可以活的健康的。

如何理解新消費？

要不要在搶占“新”品類，做“新”生意？

主持人軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰表示，海底撈提出新的“啄木鳥計劃”，頭部品牌敢于正面問題的行為值得學習。

兩年的疫情將五年后的維度拉到了現(xiàn)在。我們將面對數字化的競爭，需要數字化的會員、用戶，需要精細化的管理和人才化的組織發(fā)展。疫情的復雜性讓不確定的事情變多，其中包括新消費品牌的快速增長。從2019年開始至2021年被稱為“新消費元年”，作為已經沉淀數年的“元老”品牌，如何理解新消費？新消費趨勢下，品牌要不要在新品類中分一杯羹或者另立山頭重新找生意做？

歐陽俊平根據巡湘記的發(fā)展歷程給出了這樣的思考：

巡湘記從1.0版本到今年的5.0版本，巡湘記這兩年在做這方面的思考，也一直在做創(chuàng)新。去年年初，巡湘記做了一次市調，結果顯示，巡湘記的客群年齡偏大，主要集中在70后與80后，而如今購物中心的主流是90后與00后，巡湘記又恰恰開在購物中心里。如何在三年五年后依然保持品類領先地位，是巡湘記一直在思考的問題。

去年，巡湘記針對產品、環(huán)境、文化展現(xiàn)等都做了一定程度上的調整。巡湘記希望通過一系列的改變，去迎合90、00后的消費群，去適配上海的城市調性。

對于是做新品牌，還是在老品牌的基礎上進行升級，巡湘記團隊認為，巡湘記已經擁有一定的品牌沉淀，成立新品牌的成本與風險要遠大于在現(xiàn)有基礎上進行改造與升級。

對于新消費，率先做場景設計感的魚非魚創(chuàng)始人劉峰認為：

品牌自然老化是正常的，特色餐飲的魅力在于吸引時代人群。從人群分布來看，20歲出頭到30歲的人選擇度較高，品牌需要充分迎合這一部分人的喜好。

在烤魚品類中，魚非魚無論是在空間還是產品上的創(chuàng)新花樣，均處于領先水平，但仍然老了。如今，魚非魚不是特別糾結于能否持續(xù)在上海的火爆度，大環(huán)境使然，今年的特色餐飲要“收斂”，穩(wěn)重前行或者有效控店。

做餐飲品牌創(chuàng)始人擅長的發(fā)展方向是每一個品牌應該走的路線。

做接地氣的鐵鍋燉大鵝，姚稷大鐵鍋總經理肖小軍對新消費有著不一樣的解讀：

姚稷創(chuàng)始人堅持產品戰(zhàn)略。姚稷大鐵鍋是基于特色產品確定自己的品牌屬性，姚稷大鐵鍋主張更突出食材以及出品的味道。

目前，姚稷的選址主要集中在三個方向，一是臨街店，二是往臨街店靠，三是打磨購物中心店。姚稷這兩年在空間與品牌也在升級，特別是一些新店開業(yè)時，在空間、文化、視覺等方面也在做調整。通過調整，進入購物中心或將成為姚稷大鐵鍋質的飛躍過程。

要徹底擁抱年輕人，傳統(tǒng)的模型要不要改變？壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌從資本角度，為餐飲“一把手”帶來一些建議：

餐飲被資本帶跑了。餐飲行業(yè)，一個好的創(chuàng)始人應該思考的是未來，而非當下。

比如，消費升級環(huán)境下，普遍“一把手”對新銷售與新零售的理解還不夠，很多人認為新零售就是做預包裝。

無論是老品牌還新品牌，首先要洞察用戶，用戶是誰，用戶特點、喜好，圍繞用戶做產品體驗，從產品設計、品牌理念、組織力等方方面面做迭代和升級。如今，誰擁有Z世代的用戶是最重要的。

一把手的認知和創(chuàng)始團隊對于未來的認知，以及對未來品牌的理解，周邊大腦包括外行大腦的匹配資源，決定著品牌的走向。一名一把手創(chuàng)始人，不是為了日常而奔忙，而是為了持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值而做品牌。如果把這個事情研究透，資本并不怕生命周期，因為可以根據行業(yè)的變化、產業(yè)的變化做出及時調整。

存量搏殺時代

穩(wěn)健增長是主旋律

主持人軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰總結，餐飲不是互聯(lián)網，不是靠燒錢，不是靠流量，品牌要回過頭來看立基點在哪里，確定自己是誰，自己在哪個生態(tài)位和生態(tài)圈，靠什么賺錢，品牌的增量在哪里？

▲軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰

辰智大數據創(chuàng)始人葛建輝從數據和品類的角度，對餐飲品牌的“第二曲線”給出解讀：

無論是新餐飲還是老餐飲，本質還是餐飲。

從大盤來看，餐飲過去7年高速增長的產業(yè)紅利沒有了，餐飲業(yè)進入存量搏殺的時代。接下來，是整個行業(yè)的慢增長。

以快餐為例，擴張的核心是人才體系，必須要慢。中國的快餐門店體量是1200萬，現(xiàn)在每年增長到可供應的門店儲量在40萬左右。供給側下來，新餐飲也好，老餐飲也罷，在存量一定的情況下，會出現(xiàn)搶鋪的情況，老商場一鋪難求，新商場苦等租戶；新餐飲也不會有過度增長，如果有過度鼓吹出現(xiàn)泡沫，也一定會破。

餐飲運營還要看趨勢，比如現(xiàn)在的中式快餐，二季度比一季度整體大盤降低12%，但中式快餐的粉、面卻逆勢增長了14%，其中，米飯類的快餐拖了后腿。再比如今年二季度的總營收和2019年同比基本持平，但今年二季的餐廳總量是910萬，2019年同期則是840萬，供給側增長了10%，等于單店產出打了9折。所以，餐飲人應該理性看待增長。

品牌要找到自己增長的第一原因，是戰(zhàn)略上抓住了紅利？是產品上引領了市場？是選址上找到了優(yōu)秀的模型？抑或是全渠道、新零售有增長？這些路徑都可以，但不要太樂觀，“穩(wěn)健”，更符合未來3到5年市場的發(fā)展策略。

餐飲品牌最大的風險就是開店，如果你虧損了后面開五家店都不一定能夠補回來。那么，相對于急速開店，品牌每年花時間去做風險管控，企業(yè)發(fā)展會更健康。

專注于數字化培訓的魔學院華東區(qū)負責人雷云，針對數字化賦能品牌特別是小微品牌的增長提出觀點：

一家企業(yè)的成功，有一個通用的公式：“企業(yè)成功=戰(zhàn)略 組織力”，戰(zhàn)略確定之后，就是組織力，組織發(fā)展。

無論是大品牌還是小品牌，組織要發(fā)展，第一要有足夠的人才供應，要考慮品牌能否能打造出自己的“黃埔軍?！?，實現(xiàn)人才的持續(xù)供應；第二是小品牌除了資本助力之外，要更重視內功的修煉。像海底撈關店一樣，它可能需要退回去重新修煉內功準備再次擴張，其他品牌亦然。

魔學院幫助企業(yè)的第一點就是學習系統(tǒng)化，餐企的前廳、后廚等崗位制定SOP標準，制作成標準的內容課程，放到相應的平臺上，貫穿到所有的人員，助力人才的成長，現(xiàn)在各地疫情都不穩(wěn)定，學員的培訓線上系統(tǒng)化，比如魔學院的OMO課堂，基本可以實現(xiàn)各個門店實時參加培訓，和在現(xiàn)場基本沒有區(qū)別；第二點是數據可視化，所有的平臺，所有的員工無論是學習系統(tǒng)還是巡店系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)等等，公司的管理系統(tǒng)要實現(xiàn)全面數字化，工作人員的工作狀態(tài)、產品制作過程，學習成長過程等，都做到“可視化”；第三點是系統(tǒng)一體化，避免信息孤島，各個系統(tǒng)的數據整合到一起，幫助老板清晰地決策。

感謝各位嘉賓的精彩發(fā)言，相信此次對話會為餐飲人帶來諸多的啟發(fā)。最后，臨近年終歲尾之際，希望疫情早日過去，餐飲業(yè)早日撥開云霧見光明；祝愿所有餐企，順利挺過疫情期，接下來，一年更比一年強。