打造一個(gè)全國(guó)頭部品牌或是區(qū)域頭部品牌，雖然遙遠(yuǎn)但機(jī)會(huì)一直都在。數(shù)字化時(shí)代，品牌該如何抓住機(jī)會(huì)，如何戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)提升品牌影響力？

善志·藍(lán)品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人，懶熊、苗小壇、芝小官等多個(gè)品牌股東級(jí)咨詢(xún)導(dǎo)師朱明軍現(xiàn)場(chǎng)解惑。

當(dāng)今餐飲現(xiàn)狀

餐飲業(yè)的微利時(shí)代早已到來(lái)。

跨界對(duì)手與同類(lèi)對(duì)手的夾擊，模仿者與行業(yè)老大的侵蝕，在一家單店邁向連鎖規(guī)模化的過(guò)程中，面對(duì)著可能來(lái)自四面八方的“競(jìng)對(duì)”。同時(shí)，餐廳還要面對(duì)高人工、高房租、高食材的“三高”客觀環(huán)境，再加上后疫情時(shí)代的消費(fèi)理性化，一定程度上消費(fèi)流量增長(zhǎng)的可能性并不大。在客流有可能下降，各項(xiàng)成本趨高，餐飲將面臨爭(zhēng)搶客流內(nèi)卷勢(shì)態(tài)，極度競(jìng)爭(zhēng)將相對(duì)常態(tài)化。

1、極度競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)化，傳統(tǒng)決策方式失控

來(lái)自真實(shí)案例：

一個(gè)將近20年老牌連鎖餐飲，在當(dāng)?shù)貙儆趨^(qū)域頭部企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額下降趨勢(shì)嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)迅速組織開(kāi)會(huì)分析，結(jié)合往年經(jīng)驗(yàn)，最終達(dá)成策略：采用某網(wǎng)紅直播帶貨的方式銷(xiāo)售折扣券，以此來(lái)引流，推動(dòng)營(yíng)業(yè)額提升。

表面上看，策略沒(méi)有什么問(wèn)題，很多餐飲企業(yè)也經(jīng)常采用類(lèi)似措施，用老餐飲人的語(yǔ)言“寶貴經(jīng)驗(yàn)”來(lái)說(shuō)，其實(shí)背后是有一條邏輯鏈，即“營(yíng)業(yè)額下降原因是開(kāi)源不足，從而通過(guò)直播賣(mài)券來(lái)吸引新客戶(hù)，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額提升”。但事實(shí)上，通過(guò)善志團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)該品牌的開(kāi)源力基本達(dá)到行業(yè)平均水平，根本問(wèn)題是在率持續(xù)下降，從而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)額下降。再挖掘復(fù)購(gòu)率下降背后的核心原因，則是產(chǎn)品不穩(wěn)定、出餐慢。

進(jìn)一步通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)走訪，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中80%的產(chǎn)品是爐灶產(chǎn)品，在營(yíng)業(yè)高峰期廚師因?yàn)閬?lái)不及炒菜，導(dǎo)致敷衍了事，不能確保產(chǎn)品品質(zhì)，最終造成第一次來(lái)的客戶(hù)不想再來(lái)第二次，老客戶(hù)消費(fèi)頻率也因此下降，而企業(yè)采取的賣(mài)券拉新的方式，在不解決產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，即便通過(guò)打折把新客戶(hù)拉到門(mén)店，但下次也不會(huì)再來(lái)二次消費(fèi)，一方面企業(yè)拉新折扣高很難贏利，無(wú)法形成二次消費(fèi)，另一方面體驗(yàn)不好的消費(fèi)者會(huì)傳播負(fù)認(rèn)知，對(duì)品牌造成不可估量的無(wú)形傷害。

這個(gè)案例背后是“經(jīng)驗(yàn)決策”與“科學(xué)決策”的較量，在極度競(jìng)爭(zhēng)之下，餐飲行業(yè)將告別野蠻生長(zhǎng)，進(jìn)入成熟階段，消費(fèi)者越來(lái)越理性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，成本越來(lái)越趨同，利潤(rùn)越來(lái)越薄，這種情況下，傳統(tǒng)餐飲無(wú)論應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題還是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，依靠以“拍腦袋”和“憑經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)決策方式，在成熟競(jìng)爭(zhēng)階段是不成立的，很大可能會(huì)在“行業(yè)洗牌”中被淘汰，能夠留下來(lái)的精英餐飲品牌必須具備更科學(xué)的決策能力。

2、產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)字化成為餐企生存題

從國(guó)家戰(zhàn)略到行業(yè)發(fā)展，都在頻繁提及數(shù)字化，數(shù)字化已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。對(duì)于傳統(tǒng)的中小企業(yè)而言，數(shù)字化已經(jīng)不再是一道選擇題，更是一道生存題。

《2019-2025年中國(guó)餐飲市場(chǎng)深度研究與發(fā)展趨勢(shì)研究報(bào)告》在針對(duì)商家的餐飲問(wèn)卷調(diào)研中，“更多的數(shù)據(jù)支持”位列需求榜首。餐飲商家迫切需要將數(shù)據(jù)化為實(shí)際商業(yè)價(jià)值的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)。

《2021餐飲產(chǎn)業(yè)白皮書(shū)》中的內(nèi)容顯示，未來(lái)餐企全鏈條數(shù)字化應(yīng)用能力，將成為餐企核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成部分。數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，餐企的核心驅(qū)動(dòng)是數(shù)據(jù)資產(chǎn)，伴隨餐飲行業(yè)的數(shù)字化、零售化、智能化普及，資本與餐飲正表現(xiàn)出前所未有的“親密感”。

從戰(zhàn)略層面提升餐飲企業(yè)決策力，迫在眉睫；數(shù)字化，才是科學(xué)決策的基礎(chǔ)保證。

傳統(tǒng)餐企如何實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在疫情下的2020年，很多餐企顆粒無(wú)收。然而百勝中國(guó)卻逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)了82.63億美元的營(yíng)收，其中，凈利潤(rùn)近8億美元；新開(kāi)門(mén)店超1000家，會(huì)員數(shù)接近3億，這背后，支撐百勝中國(guó)持續(xù)發(fā)展的重要力量就是數(shù)字化戰(zhàn)略。

百勝中國(guó)在2016年開(kāi)始發(fā)力數(shù)字化轉(zhuǎn)型，近幾年持續(xù)將數(shù)字化作為企業(yè)重要增長(zhǎng)引擎。數(shù)字化成為百勝中國(guó)的四大法寶（美味的食物、高性?xún)r(jià)比、數(shù)字化賦能的美食客戶(hù)體驗(yàn)、便捷的購(gòu)買(mǎi)方式）之一，并驅(qū)動(dòng)數(shù)字會(huì)員和外賣(mài)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)。

百勝中國(guó)、呷哺呷哺、達(dá)美樂(lè)、海底撈、老鄉(xiāng)雞……頭部餐企已經(jīng)掀起了數(shù)字化轉(zhuǎn)型與建設(shè)的浪潮。跟隨頭部餐企的腳步與成功經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)餐企該如何嫁接數(shù)字化，又該如何利用數(shù)字持續(xù)贏利，驅(qū)動(dòng)品牌成為品類(lèi)第一？

1、數(shù)字化是新競(jìng)爭(zhēng)下的餐飲企業(yè)戰(zhàn)略重塑

很多傳統(tǒng)餐飲企業(yè)對(duì)數(shù)字化有誤區(qū)，認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大公司的事情，卻看不到我們的門(mén)店正和頭部品牌相處隔壁，在同一個(gè)商圈中爭(zhēng)搶客戶(hù)，而這些精英品牌擁有更科學(xué)的決策能力，我們?cè)撊绾卧诟?jìng)爭(zhēng)中勝出？以習(xí)總書(shū)記20191024講話為分界，數(shù)字經(jīng)濟(jì)從消費(fèi)型互聯(lián)網(wǎng)1.0向生產(chǎn)性區(qū)塊鏈2.0轉(zhuǎn)型，所有商業(yè)模型都需要重新寫(xiě)一遍。餐飲企業(yè)不管規(guī)模大小，都需要利用數(shù)字技術(shù)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略體系、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、組織架構(gòu)等進(jìn)行全方位、系統(tǒng)化的變革和戰(zhàn)略重塑。

2、傳統(tǒng)餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值出發(fā)

頭部餐飲企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，大多是從信息化建設(shè)開(kāi)始，開(kāi)發(fā)收銀系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等等，基于信息化的逐步完善，從而全面采集數(shù)據(jù)，組建大量高端分析專(zhuān)家進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化決策，甚至建立科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，研究算法探索AI人工智能分析。

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的大體現(xiàn)狀，是沒(méi)有足夠的資金來(lái)全面自主信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)，也沒(méi)有足夠的高端人才，時(shí)代也沒(méi)有給餐飲人更多的探索時(shí)間，在這種情況下傳統(tǒng)餐飲人該如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，站在同一高度面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

善志引進(jìn)頭部企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心人才，結(jié)合善志藍(lán)品牌原有核心專(zhuān)業(yè)，共同研究出一套適合傳統(tǒng)餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方案：傳統(tǒng)餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從創(chuàng)造“品牌價(jià)值和贏利價(jià)值”出發(fā)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅只是為了跟上時(shí)代潮流，不能盲目的做數(shù)字化，其根本目的是在新的競(jìng)爭(zhēng)下，利用數(shù)字技術(shù)，全面戰(zhàn)略創(chuàng)新升級(jí)，創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值，而這種企業(yè)價(jià)值包含了“內(nèi)外”兩個(gè)維度，企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值是“贏利價(jià)值”，企業(yè)的外部?jī)r(jià)值是“品牌價(jià)值”

善志經(jīng)歷10年打磨的藍(lán)品牌戰(zhàn)略體系，正是通過(guò)品牌定位和品牌價(jià)值塑造，建立起一個(gè)內(nèi)外價(jià)值雙具的成功贏利模型，從單店盈利模式到企業(yè)模式，將品牌價(jià)值和贏利模式相結(jié)合，系統(tǒng)建立藍(lán)品牌戰(zhàn)略體系。這套體系中最大的奧秘是如何將定位和贏利模式結(jié)合實(shí)施的情況，實(shí)時(shí)的對(duì)照反饋，通過(guò)長(zhǎng)期累積數(shù)據(jù)再進(jìn)行定位和贏利模式的迭代，這是一大難點(diǎn)，必須通過(guò)數(shù)據(jù)化專(zhuān)業(yè)的加入才能得以攻克。

3、傳統(tǒng)餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型六步曲

先做品牌戰(zhàn)略，再創(chuàng)建贏利模式，再打通數(shù)據(jù)化，落地成為智慧母店，后續(xù)持續(xù)分析賦能決策，最終迭代閉環(huán)。

藍(lán)品牌戰(zhàn)略是善志獨(dú)特的連鎖餐飲戰(zhàn)略理論體系，通過(guò)加入數(shù)據(jù)化專(zhuān)業(yè)，將推進(jìn)藍(lán)品牌戰(zhàn)略體系真正落地生效，一切以數(shù)據(jù)成果說(shuō)話，通過(guò)科學(xué)透明的方式，逐步幫助餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)贏利，快速成為品類(lèi)第一。

在數(shù)據(jù)化的戰(zhàn)略實(shí)施中，考慮到傳統(tǒng)餐飲一方面面臨的資金壓力，另一方面處于新的競(jìng)爭(zhēng)壓力下不得不盡快進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐，善志團(tuán)隊(duì)提出以集成現(xiàn)有第三方信息化系統(tǒng)的策略，也就是先利用好企業(yè)目前已有的“POS、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、E RP系統(tǒng)等”，通過(guò)“插線板理論”設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)底座，將已有在第三方的企業(yè)數(shù)據(jù)采集起來(lái)，通過(guò)數(shù)據(jù)治理，建立企業(yè)自己的數(shù)據(jù)庫(kù)，應(yīng)用善志獨(dú)創(chuàng)的品牌價(jià)值和贏利模式轉(zhuǎn)化成核心算法，埋設(shè)到企業(yè)后方數(shù)據(jù)程序中，最終將數(shù)據(jù)化、品牌、贏利模式落地成為智慧母店商業(yè)模型，然后不斷推進(jìn)所有門(mén)店智慧化，通過(guò)不斷累積所有數(shù)據(jù)，建立“連鎖總部數(shù)據(jù)指揮中心看板”和“門(mén)店日經(jīng)營(yíng)看板”，精準(zhǔn)反饋企業(yè)實(shí)施情況和模型的實(shí)時(shí)對(duì)照，及時(shí)發(fā)起預(yù)警，賦能企業(yè)高層科學(xué)戰(zhàn)略決策和基層營(yíng)運(yùn)決策。通過(guò)這種方式，完全可以用相對(duì)低成本，讓傳統(tǒng)餐飲企業(yè)快速的啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，來(lái)迎接新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

數(shù)據(jù)化是一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略課題和程序，在分析階段需要大量的數(shù)據(jù)分析專(zhuān)家和品牌、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，直至需要更高維的分析科學(xué)家。從實(shí)際情況出發(fā)，考慮到餐飲企業(yè)自身沒(méi)有數(shù)據(jù)化信息化方面的專(zhuān)業(yè)人才，也不易做到持續(xù)建立高維人才儲(chǔ)備，善志提出了陪跑計(jì)劃：餐企可以通過(guò)與善志形成戰(zhàn)略合作，填補(bǔ)傳統(tǒng)餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織力空白。企業(yè)只需要配置一名IT技術(shù)人員，負(fù)責(zé)與善志專(zhuān)業(yè)對(duì)接，就可以完成人才梯隊(duì)的建設(shè)。

數(shù)字化藍(lán)品牌戰(zhàn)略升級(jí)中的芝小官

芝小官火鍋海鮮烤肉自助是善志以數(shù)據(jù)化為突破施藍(lán)品牌戰(zhàn)略的一個(gè)案例。

芝小官僅一年時(shí)間就開(kāi)了20+千平直營(yíng)大店，疫情常態(tài)化環(huán)境下，芝小官幾乎店店排隊(duì)。一家自助餐門(mén)店火爆至此，憑什么？

芝小官打破自助餐臟亂差的固有形象，對(duì)自助餐進(jìn)行重定位。在打造芝小官模型時(shí)，善志通過(guò)藍(lán)品牌數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略咨詢(xún)，持續(xù)陪跑芝小官，一步步成就芝小官品牌：

第一，通過(guò)系統(tǒng)的梳理分析，善志幫助芝小官找到了自助餐與點(diǎn)單火鍋的對(duì)標(biāo)，圍繞著點(diǎn)單火鍋第一大單品毛肚，芝小官又提出了毛肚海鮮自助的定位，口號(hào)是好毛肚不限量。

第二，環(huán)境打造完全圍繞點(diǎn)單火鍋的標(biāo)準(zhǔn)，再到文化的植入、產(chǎn)品的包裝都呈現(xiàn)出品牌質(zhì)感，打造出不輸于點(diǎn)單火鍋的價(jià)值感。

第三，將真正的好的產(chǎn)品引進(jìn)自助場(chǎng)景中，為消費(fèi)者打造超值感。

第四，芝小官在自助餐和點(diǎn)單火鍋的基礎(chǔ)上做了差異化，以高點(diǎn)單率的毛肚和高價(jià)值感的海鮮為切入點(diǎn)，打造契合需求的產(chǎn)品體系；同時(shí)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，一半火鍋，一半燒烤，將中餐兩個(gè)最大的品類(lèi)融合在一起。從戰(zhàn)略層面出發(fā)，尋找品類(lèi)/品牌定位，而后再去打造母店模型，先勝后戰(zhàn)，以終為始，在藍(lán)海市場(chǎng)中尋找機(jī)會(huì)，芝小官?gòu)拈_(kāi)始就成功了一半。

最后，善志通過(guò)“智慧連鎖總部”“智慧門(mén)店”的數(shù)據(jù)化建設(shè)，幫助企業(yè)逐步數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并且建立“總部數(shù)字化指揮中心”，結(jié)合數(shù)據(jù)工具、咨詢(xún)報(bào)告、培訓(xùn)宣導(dǎo)，幫助芝小官品牌持續(xù)擴(kuò)大影響力并實(shí)現(xiàn)成功！

餐飲數(shù)字化戰(zhàn)略時(shí)代已經(jīng)來(lái)了，誰(shuí)掌握這把鑰匙誰(shuí)就能成為未來(lái)的王者；競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)先占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能成為頭部品牌，品類(lèi)第一，在餐飲新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，所有品牌都值得結(jié)合數(shù)字化重新做一次。