日前，看到樂凱撒餅哥的一封信，提到樂凱撒全面啟動(dòng)長期降價(jià)戰(zhàn)略，讓利于民，一方面轉(zhuǎn)發(fā)表示贊同，另一方面回想近些年觀察到的行業(yè)亂象，即將在新的經(jīng)濟(jì)周期一一遭受經(jīng)濟(jì)規(guī)律的懲罰，直言寫下這篇文章，言辭略顯激烈，心臟脆弱者慎入。

▲圖源微博截圖，僅學(xué)習(xí)勿商用

亂象一：無克制的漲價(jià)

前幾天我媽生病住院了，她是回民，讓我去一家南京的知名清真飯店安樂園去買牛肉包子。

這家清真飯店的位置非常差，在一個(gè)單行線上，交通不便，又由于各種交通管制，如今幾乎已經(jīng)變成了一條死街。

可是當(dāng)我到達(dá)那個(gè)店的時(shí)候，徹底驚呆了。排著長長的隊(duì)伍，整個(gè)大廳都是在打包包子的顧客。3塊5一個(gè)牛肉餡大包子，讓那些老年人遠(yuǎn)道而來，都是20個(gè)、30個(gè)的買，熱鬧非常。

我想這就是老祖宗說的：舍得給顧客吃，自己才有的吃。

可是我們再看看過去5年中國餐飲業(yè)的第一亂象：無克制地漲價(jià)！

各種消費(fèi)升級(jí)論、品牌溢價(jià)論、錢不夠找顧客要論、成本上升論，總之漲價(jià)有理，毫無節(jié)制。

尤其是快餐進(jìn)入到shopping mall，把原本5元10元的一碗面一碗粉，漲到了動(dòng)輒三四十元。不夸張的講，它的價(jià)格漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了過去五年房地產(chǎn)價(jià)格的上漲，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了消費(fèi)者的承受能力。

不可否認(rèn)，房租、人工食材的上漲是價(jià)格上漲的誘因，但是企業(yè)的功能不就是提升效率、降低成本、創(chuàng)造價(jià)值嗎？如果你比上游漲價(jià)還兇猛，那企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)、防競爭、越周期的能力又在哪里？

只是由于過去的5年到10年，我們恰恰處在家庭資產(chǎn)的高增長周期，甚至是在各行各業(yè)的泡沫繁榮期，因此這些高增長的市場掩蓋了價(jià)格虛高的真相。

2019年伴隨著國家持續(xù)的金融泡沫出清，我們越來越感受到市場的衰退，那一年王興拋出了一個(gè)著名的觀點(diǎn)：2019年是過去10年最壞的一年，但可能是未來10年最好的一年。

2020年開年的新冠疫情讓他不幸言中。

2020年我們看到海底撈加速了在快餐賽道的布局，極致性價(jià)比的定價(jià)策略，讓人不得不服的是他又一次的把握了時(shí)代的脈搏。

正如張大哥所說的，我希望我的產(chǎn)品賣的越來越便宜，要像自來水一樣便宜，我還非常的賺錢。（海底撈火鍋真的越來越不便宜，所以這一次疫情后漲價(jià)遭受輿論壓力抵制。）

充分競爭行業(yè)，奢望價(jià)量起飛不符合競爭的規(guī)律，也是缺乏經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)的表現(xiàn)。

在當(dāng)下，餐飲企業(yè)一邊追求門店數(shù)、客戶數(shù)的不斷擴(kuò)張，一邊追求客單價(jià)，毛利率的提升，這是得多牛逼的企業(yè)才能做到?

過去幾年有一些所謂的策劃咨詢公司，也吃足了這一波景氣周期高增長時(shí)代的紅利。

他們的套路只有一個(gè)：樹品牌，打廣告，搶占更好的位置，漲價(jià)，擴(kuò)張。甚至還把這個(gè)套路用在快餐連鎖企業(yè)上，搞得企業(yè)奄奄一息。

只是死人是不會(huì)說話的，他們依然用偶然成功的案例繼續(xù)忽悠。

亂象二：做多品類

奕宏最怕的事情就是我的學(xué)員來跟我說，他最近又做了一個(gè)新的品類。

有兩個(gè)觀點(diǎn)我是堅(jiān)決堅(jiān)持，不接受任何反駁。

第一，中國的市場規(guī)模決定了他不是一個(gè)國家級(jí)別市場，而是一個(gè)世界級(jí)別的市場。疆域遼闊，人口基數(shù)龐大，在任何一個(gè)大的區(qū)域，省份都可以誕生一個(gè)10億級(jí)的餐飲連鎖品牌。

不要跟我提王品的多品牌策略，臺(tái)灣才多少人口，多大市場。

所以我根本不認(rèn)同他們所謂的品類天花板，在我看來絕大多數(shù)的企業(yè)離品類天花板還遠(yuǎn)著呢（選錯(cuò)品類的除外）。

▲圖源網(wǎng)絡(luò)，僅學(xué)習(xí)勿商用

老鄉(xiāng)雞僅僅在安徽合肥就可以做到10個(gè)億以上規(guī)模，而安徽的經(jīng)濟(jì)在長三角或者是華東地區(qū)排不進(jìn)前三。

第二，沒有做到10億之前都是中小企業(yè)，都在初級(jí)階段。

因?yàn)?億的規(guī)模只是企業(yè)的起點(diǎn)而不是終點(diǎn)，1億代表你基本完成了企業(yè)化。10億代表你已經(jīng)有了吸引優(yōu)質(zhì)人才和資本的優(yōu)勢與能力。

那些規(guī)模不過兩三千萬，開了幾家店的老板就盲目沖動(dòng)的要去做多品類，我反復(fù)勸他們?nèi)套_動(dòng)，因?yàn)樗€沒被市場教訓(xùn)過，他們從來沒有見過一個(gè)行業(yè)從散少亂差到規(guī)?；?，是怎樣慘烈的洗牌過程。

景氣周期好，市場高增長期，怎么做都是對的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)貌似書上的理論全錯(cuò)，于是把運(yùn)氣當(dāng)能力；

景氣周期差，市場進(jìn)入存量競爭，怎么做都找不到感覺，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有理論指導(dǎo)，寸步難行。

所謂前些年靠運(yùn)氣賺來的錢，這些年要靠實(shí)力輸?shù)?，本質(zhì)是暴露了沒有實(shí)力。

亂象三：做全產(chǎn)業(yè)鏈

餐飲本來就是一個(gè)鏈條非常長，非常復(fù)雜的行業(yè)。

它集上游的農(nóng)業(yè)，中央廚房的工業(yè)制造業(yè)，門店的手工業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)，后端的互聯(lián)網(wǎng)科技與數(shù)據(jù)化為一體。

我是越深入研究，就越對這個(gè)行業(yè)抱有敬畏之心。360行，沒有一行比連鎖餐飲業(yè)復(fù)雜。

一家門店既要負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，又要負(fù)責(zé)零售，還要負(fù)責(zé)服務(wù)，可見這個(gè)管理鏈條多么復(fù)雜。

國內(nèi)的餐飲品牌，單店的模型極度鋒利，成為真正的賺錢機(jī)器的門店寥寥無幾。

也就是說很多老板連一家門店的模型都沒有真正的做好，連門店的系統(tǒng)都沒有建立完善，不知道從哪里來的自信，居然敢往上游延伸。

自己的規(guī)模一點(diǎn)點(diǎn)，聽了幾堂供應(yīng)鏈的課程，居然就敢延伸去往上游要做供應(yīng)鏈。

讓一個(gè)手工業(yè)思維的人去做工業(yè)思維的事，讓一個(gè)口袋里不過數(shù)千萬的人跟動(dòng)輒花費(fèi)億、甚至數(shù)十億的人去競爭，結(jié)局可想而知。

又想賺C端的錢，又想賺B端的錢，結(jié)局一定是兩頭不賺錢。

亂象四：盲目跨區(qū)域擴(kuò)張

還是那句話，中國不是一個(gè)國家級(jí)別市場，是一個(gè)世界級(jí)別的市場。

我們和美國一樣是單一國家最大化的市場，好處是文字相同，語言相通、度量衡相同，感謝修長城的秦始皇。這種大一統(tǒng)的市場，最容易誕生世界級(jí)的消費(fèi)品品牌，也是跨國公司最眼饞的市場。但是國內(nèi)市場也有兩點(diǎn)阻礙：

第一就是城市（鄉(xiāng)）的發(fā)展極度的不平衡。

一線城市像歐美的發(fā)達(dá)國家，但是某些三、四、五線城市，收入差異極大。所以這次兩會(huì)總理提出我們有六億人口月均收入不到1000元，大家在驚訝的同時(shí)，應(yīng)該能夠感受到這種巨大差距給異地?cái)U(kuò)張帶來的阻礙。

第二個(gè)就是口味差異和認(rèn)知差異。

由于地理位置、物候條件不同，人們的生活習(xí)慣千差萬別。雖然城市化進(jìn)程打破了南甜北咸、南粉北面的習(xí)慣差，甚至讓全國人民都愛好上了吃辣，吃川渝火鍋。但我們依然不得不承認(rèn)，不同區(qū)域消費(fèi)者的生活習(xí)慣、口味差異還是巨大。

盡管我到北京5年了，我是一個(gè)面食的愛好者。但是你讓我選擇吃肉夾饃作為一頓午餐，一年不會(huì)超過三次。

跨區(qū)域擴(kuò)張可以說是很多餐飲企業(yè)遭遇最大的坑，也是最大的挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基都遇到過這樣的陷阱，在品牌勢能、人才儲(chǔ)備、市場機(jī)會(huì)都沒積聚時(shí)，逆勢而上，結(jié)果都是大敗而歸。

老鄉(xiāng)雞若沒有當(dāng)初退回安徽的戰(zhàn)略決策，就沒有今天的中國快餐第一直營連鎖品牌。

還有一種擴(kuò)張也非常的危險(xiǎn)，就是一個(gè)品牌火了以后，迅速的開始在中國渠道下沉，從一二線城市向三線城市下沉。今天的喜茶、奈雪、太二等都在過早地釋放自己的品牌勢能。

▲Robin攝

大家不妨觀察一下肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克，開始渠道下沉花了多少年的時(shí)間。他們是做到多大的規(guī)模的時(shí)候開始下沉。海底撈又是到了什么階段才開始釋放品牌勢能，往三四線下沉的。

反觀我們自己，就可以找到差距。

戰(zhàn)略不僅僅是進(jìn)攻，還有撤退；戰(zhàn)略不僅僅是沖力，更需要有定力。

良藥苦口，這些文字都是我在過去幾年接觸上萬的餐飲品牌總結(jié)的亂象，他們有的當(dāng)時(shí)違背了規(guī)律，但因?yàn)槭袌龊觅嵙隋X，于是嘲笑我理論教條；有的正在遭受市場規(guī)律的懲罰，但是內(nèi)心深處只覺得是運(yùn)氣不好，只有少數(shù)人會(huì)認(rèn)識(shí)和反省自己戰(zhàn)略素養(yǎng)的不足。

過去的二十年廣告營銷生涯，我經(jīng)歷和觀察了家電、快消、洗化、酒水、地產(chǎn)、電商等多個(gè)行業(yè)從散小亂差、區(qū)域品牌向全國性品牌、規(guī)模化集中的過程，因此我知道餐飲業(yè)真正的競爭才剛剛開始。

見識(shí)比知識(shí)更重要。

綜上，我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)研究六年了，當(dāng)初帶了兩個(gè)問題進(jìn)入這個(gè)行業(yè)：

1. 為什么偌大的餐飲業(yè)，出現(xiàn)不了一家1%市占率的中國本土餐飲品牌？

2. 為什么我們開放給外資餐飲企業(yè)30年，我們與其之間的差距還那么大？

我們究竟差在哪？值得全行業(yè)反省深思！

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來源：門頭戰(zhàn)略余奕宏 | 作者：余奕宏

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏