餐飲業(yè)是服務(wù)業(yè)，客戶群即人。在改革開放之初，消費(fèi)群體初步呈現(xiàn)流動性。相對客群中外來人口的比例，仍然是偏小的。這就造成人群相對固化，這直接決定了消費(fèi)群體的口味固化。

第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：消費(fèi)群固化——口味固化——口味多元化

口味固化，帶來的直接影響，就是要求餐企的競爭力是比拼口味上。拼正宗，拼秘方，拼大廚。這個階段，餐飲江湖，是地頭蛇的天下。

打破這個局面的，是人口流動，大量農(nóng)村人口進(jìn)城。以及中國大規(guī)模的城市化進(jìn)程。這直接帶來兩個流動：

人口跨地域流動，造成口味多元。

食材跨地域流動，造成菜系門戶分崩離析。

以河南鄭州和四川成都為例。

鄭州地處交通十字路口，人流的交匯直接帶來了餐飲業(yè)的融合。在鄭州，各種菜系都可以吃到。本地的豫菜被淹沒在眾多菜系中，日漸式微。

而成都，地處西南，相對封閉。人員多流出，川菜一家獨(dú)大。

舉這個案例，就是明辨“匠心”的是非：很多“匠心”扎根在小農(nóng)意識里，自娛自樂，而不是在工業(yè)化的道路上精益求精。

這種“匠心”所追憶的味道，是歷史的味道，而不是當(dāng)下的味道。這種味道可以有，但是絕不應(yīng)該“人人向往之”。

現(xiàn)實(shí)也證明，隨著中國社會的城市化進(jìn)程，餐飲業(yè)的菜系、口味在弱化，而品類在豐富。這一次轉(zhuǎn)移，就是從口味固化轉(zhuǎn)向口味多元化，消費(fèi)者由吃菜系轉(zhuǎn)為吃美食。

第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：由挑戰(zhàn)麥肯，轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化

口味多元化，相當(dāng)于打開了消費(fèi)者“味蕾”。

同時，伴隨商業(yè)文明的進(jìn)程，餐飲業(yè)走向了標(biāo)準(zhǔn)化時代。

這還得從麥當(dāng)勞和肯德基這兩個洋師傅說起。

在《餐飲戰(zhàn)國策》第一篇里，我提到，餐飲業(yè)近三十年，第一次革新的爆發(fā)點(diǎn)，就是中餐企業(yè)挑戰(zhàn)肯德基麥當(dāng)勞。最終，中餐慘敗。這讓中餐企業(yè)認(rèn)清了肯德基麥當(dāng)勞的競爭力不是產(chǎn)品，而是強(qiáng)大的管理體系。

此后，中餐放下狂妄，潛心學(xué)習(xí)，并用標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)了連鎖化。但是，直到現(xiàn)在，很多餐飲人仍然迷信“中餐不可標(biāo)準(zhǔn)化”，就像中醫(yī)不能量化一樣。

其實(shí)，這是自欺欺人。當(dāng)前中醫(yī)已經(jīng)開始走向“量化時代”，因?yàn)闆]有一定的量，就沒有一定的質(zhì)，也就沒有一定的效。

餐飲也是如此。率先嘗試標(biāo)準(zhǔn)化的57度湘，在8年前大膽引入鐵板這個現(xiàn)代化的工具，量化火候。

鐵板有高溫區(qū)、中溫區(qū)、低溫區(qū)，大火、小火，他們用這樣一個載體去實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。解決了火候量化，他們把所有的味道全部進(jìn)行醬料配套化。

57度湘在完成標(biāo)準(zhǔn)化之后，就開始進(jìn)入上海，做全國市場。目前，已經(jīng)成為全國性品牌，旗下又相繼推出了小豬豬、水貨等品牌。

放眼餐飲江湖，能有發(fā)言權(quán)的企業(yè)，都走完了由標(biāo)準(zhǔn)化到規(guī)?；倪M(jìn)程。

因此，這一次餐飲業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的結(jié)果，就是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?。比如鄉(xiāng)村基、呷哺呷哺和真功夫等。甚至，一些企業(yè)在2008年之后，相繼成功登陸資本市場。

第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：用系統(tǒng)力量回歸到產(chǎn)品本身

實(shí)話說，這個階段已經(jīng)跟很多餐企沒有多大關(guān)系了。這個階段是餐飲大咖的“道路”競爭。

餐飲業(yè)的需求的多元化、高頻次，決定了餐飲業(yè)態(tài)的豐富性和多樣性。餐飲企業(yè)在產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)等方面，玩出多種花式。

不過，在第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，跟上腳步的企業(yè)，已經(jīng)成為未來的“引領(lǐng)者”，基本上也就是那么幾個大企業(yè)。比如海底撈、味千拉面、57度湘、外婆家......

1、這些企業(yè)有強(qiáng)大的品牌號召力;

2、這些企業(yè)還在搞多元化，針對不同客群做副牌。構(gòu)建自己的品牌矩陣，打造自己企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)。

3、這些企業(yè)吸納了優(yōu)秀的人才、雄厚的資本，以及先進(jìn)的管理體系。

這些優(yōu)勢，在商業(yè)體招商中最突出。比如57度湘，除了主品牌，水貨、小豬豬也都以品牌矩陣進(jìn)入一些商業(yè)體。

所以，王道君總結(jié)說，餐飲業(yè)的第二次革新是資本、技術(shù)、人才三要素形成的“混合動力”。

2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，轉(zhuǎn)變了資本關(guān)注方向，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)造了新市場空間。人才餐飲業(yè)的第二次革新，是非常復(fù)制的，是資本+技術(shù)+人才+消費(fèi)者+......N。這次革新的落點(diǎn)就是大數(shù)據(jù)。

在一些中小餐企中，這些要素是不全的。因此，這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，就是餐飲大咖們?yōu)椴惋嫎I(yè)未來尋找道路。

王道君大膽預(yù)測，這一次的較量將決定未來餐飲業(yè)的競爭從服務(wù)、環(huán)境的較量，回歸到產(chǎn)品這個核心。

這個回歸到產(chǎn)品，是用系統(tǒng)力量回歸到產(chǎn)品本身(初級階段的匠心，沒有系統(tǒng)支持)。因?yàn)椋蟛推笾v口味拼的是品質(zhì)，小餐企講口味拼的是傳統(tǒng)。

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲王道]