什么樣的考核制度,能讓餐廳員工開(kāi)心地多干活? | 創(chuàng)業(yè)筆記頭條
為什么別人家的員工做事總是很積極,效率還很高?
為什么別人家員工多干活也不抱怨?
為什么像海底撈、西貝這些企業(yè)員工離職率總是那么低?
成功的企業(yè)告訴我們,這背后都離不開(kāi)一套良好的績(jī)效考核機(jī)制。好的考核制度能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,讓員工“死心塌地”為公司服務(wù),使得公司更好的發(fā)展。
而一個(gè)企業(yè)想要做好自己的績(jī)效考核,最好的學(xué)習(xí)方式就是了解別人是怎么做的,學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢(shì),結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn),做出符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考核方案。
所以今天我們就來(lái)看看,各個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有著怎樣的考核方法,也許我們能借鑒一二。
西貝筱面村能從當(dāng)初一家“黃土坡小吃店”發(fā)展成為在全國(guó)擁有 264 家店和 2 萬(wàn)多名員工的知名餐企,這與他優(yōu)秀的管理機(jī)制是分不開(kāi)的。
西貝非常重視員工的培養(yǎng),創(chuàng)始人賈國(guó)龍?jiān)幸痪湓?huà):?jiǎn)T工第一,顧客第二,領(lǐng)導(dǎo)第三。
在人才體系這一塊為了激勵(lì)門(mén)店員工,西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機(jī)制,也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。
所謂創(chuàng)業(yè)分部:大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù),將部門(mén)劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營(yíng)單位。但是西貝不一樣,西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部,是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建,甚至分部的名稱(chēng)也以他們的名字命名。西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人,擁有分紅權(quán)。
它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法,在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)。
與此同時(shí),為了鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營(yíng)牌照”,通過(guò)利潤(rùn)、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國(guó)大排名”。
西貝總部會(huì)收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)牌照,以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部,以此來(lái)把控門(mén)店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部的“賽場(chǎng)制”。
通過(guò)西貝一年的實(shí)踐,這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下西貝中某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬(wàn)元到異地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬(wàn)的傳奇故事。
與西北的結(jié)果導(dǎo)向型考核制度不同的是,海底撈更偏向于過(guò)程考核型,即你達(dá)到效果的過(guò)程要做成什么樣子。
為此海底撈專(zhuān)門(mén)制定了五色卡標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。海底撈把整個(gè)過(guò)程分為五個(gè)顏色卡,紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍(lán)卡。
紅卡是服務(wù),黃卡是出品,白卡是設(shè)備,綠卡是食品安全,藍(lán)卡是環(huán)境衛(wèi)生。
黃卡、白卡、綠卡、藍(lán)卡是可以被量化的,但是紅卡服務(wù)是非常難被量化的,所以紅卡考核只有服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度又分為上菜的速度,買(mǎi)單的速度,和出現(xiàn)客人投訴處理的速度。
1、怎么考核
海底撈的考核體系全部都是由上級(jí)考核下級(jí),讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去,而是隨時(shí)去。
而考核的方式主要看客人的滿(mǎn)意度以及員工的儀容儀表和工作狀態(tài)等,比如客人在等候區(qū)的時(shí)候有沒(méi)有很焦急,有沒(méi)有東張西望到處找人,甚至是大吼大叫的;到了就餐區(qū)有沒(méi)有大喊服務(wù)員的現(xiàn)象,還有就是服務(wù)員穿著是否整潔,還有觀察服務(wù)員有沒(méi)有聊天,打盹的現(xiàn)象;
2、如何打分
考核之后就要打分,海底撈采取的是小區(qū)考核門(mén)店。因?yàn)槊總€(gè)區(qū)打的分值不一樣,所以就采用絕對(duì)值判斷,分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。
這個(gè)機(jī)制出來(lái)之后,海底撈每個(gè)店的分?jǐn)?shù)都在上漲,因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)跑起來(lái)了,相當(dāng)于大家互相在競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)椴恢婪謹(jǐn)?shù)排到第幾名的時(shí)候會(huì)努力的提高績(jī)效的分?jǐn)?shù),就會(huì)各方面去做好,所以這個(gè)排名不需要做得最好,但一定要比“他”做的好。
海底撈這樣的績(jī)效考核高明之處就在于,它已經(jīng)把管理者的管理思路變成每個(gè)員工的自覺(jué)行為,讓員工都積極自覺(jué)地去達(dá)成高要求。
喜家德創(chuàng)立于2002年,遍布全國(guó)40多座城市,擁有連鎖店面400多家,員工4000多人,水餃品類(lèi)只有5種,一個(gè)搟面女工年收入30多萬(wàn)。
靠的就是喜家德獨(dú)特的358模式考核機(jī)制。
在這種制度下,培養(yǎng)人才的數(shù)量與店長(zhǎng)的收入直接掛鉤,能夠極大地調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)培養(yǎng)新人的積極性。至今,憑借小小的水餃,喜家德已經(jīng)誕生了十幾個(gè)千萬(wàn)富翁、數(shù)十個(gè)百萬(wàn)富翁。
以上企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制對(duì)你是否有所啟發(fā)呢?但是沒(méi)有一套方案是萬(wàn)能的,具體的制定還是要大家根據(jù)自己企業(yè)的情況來(lái)制定。最后再給大家分享一下,企業(yè)在制定考核制度常犯的錯(cuò)誤。避免大家掉坑哦!
1、領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室制定標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí),一定要與被考核人坐下來(lái)一同權(quán)衡。
2、考核者不懂業(yè)務(wù)
專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核員不懂具體業(yè)務(wù),既達(dá)不到考核的目的,又不能服眾,所以一定要用精通業(yè)務(wù)且德高望重的人來(lái)做考核者。
3、考核結(jié)果中有理論知識(shí)部分
餐飲行業(yè)服務(wù)人員本身總體文化程度就不高,因?yàn)槔碚摾土丝己朔质遣还降?,員工也不會(huì)滿(mǎn)意,只看實(shí)際操作是更加合理的做法。
4、培訓(xùn)資料與考核表混淆
培訓(xùn)的目的是告訴員工哪些行為能讓顧客滿(mǎn)意,但考核是實(shí)際,不是所有方法都一定要用。
讓員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布,僅僅是作為一個(gè)參考和提示,千萬(wàn)不能變成顧客不需要,員工為了績(jī)效還強(qiáng)行去做,偷偷加滿(mǎn)水。
最終的考核目的就是客人是否滿(mǎn)意,中間的細(xì)節(jié)不要深究。
5、考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)絕對(duì)值來(lái)判定
分?jǐn)?shù)高低來(lái)排名其實(shí)是不公平的。實(shí)際操作過(guò)程畢竟會(huì)有變化,不會(huì)完全一致,有的考核人員嚴(yán)格一些、有的松一些,完全可以用排名制來(lái)裁定。
6、績(jī)效結(jié)果不溝通,為考核而考核
考核后一定要溝通。讓員工知道哪里做得好要繼續(xù)保持,哪里做得不足要改進(jìn)。考核是為了讓員工做得更好,不是為了罰錢(qián)。
7、考核人員拿著表格在現(xiàn)場(chǎng)走來(lái)走去
有一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象是領(lǐng)導(dǎo)拿著考核表走來(lái)走去。但實(shí)際上,領(lǐng)導(dǎo)站在旁邊,員工就很容易變成“做樣子”,績(jī)效考核時(shí)一套,實(shí)際操作一套。
8、考核結(jié)果不與晉升掛鉤,而是憑印象
晉升一定要以績(jī)效結(jié)果為參考,根據(jù)績(jī)效結(jié)果晉升,誰(shuí)是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然,而不是單憑印象做事。
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