“人類已經(jīng)不能阻擋海底撈”。

這么一句戲言竟然越來越接近真實(shí)。海底撈9月12號啟動公開招股，順利通過聆訊，于9月26日正式在香港上市，其股價最高沖到19.64港元，對應(yīng)1040.92億港元（約合914.13億元人民幣）市值。

海底撈香港IPO一直在刷新紀(jì)錄，IPO定價17.8港元，價格位于港元招股區(qū)間高端，每手1000股，投資者入場費(fèi)約1.8萬港元，創(chuàng)香港史上入場費(fèi)最貴的新股紀(jì)錄。

即便如此，海底撈還是獲得了眾多投資者機(jī)構(gòu)的青睞，吸引了包括高瓴資本、摩根士丹利在內(nèi)的4億美元投資，機(jī)構(gòu)下單已經(jīng)超過了10倍認(rèn)購。

不僅如此，海底撈還放棄“綠鞋”裸奔上市，儼然一副大哥大的身段，睥睨新經(jīng)濟(jì)公司小米、美團(tuán)點(diǎn)評和一眾餐飲上市公司，以及早年同樣在港股上市、同樣是位列火鍋一哥陣營的呷哺呷哺。

好巧不巧，呷哺呷哺在2017到2018年自身全面推進(jìn)轉(zhuǎn)型，陣痛中整體盈利下降、新業(yè)務(wù)遭遇虧損，看上去的確像是被海底撈的風(fēng)頭壓制住了。

由于兩家公司都家大業(yè)大，財務(wù)公開透明程度高，眾人看的多是數(shù)據(jù)，筷玩思維也從歷年財報、公開數(shù)據(jù)中找到一些有意思的內(nèi)容，兩家火鍋上市公司的較量，恐怕沒那么簡單。

超高增速下的不同隱患：海底撈后勁堪憂、呷哺呷哺麻煩難止

海底撈國際控股有限公司（以下簡稱海底撈）是十年來香港市場上市的第一個大型消費(fèi)服務(wù)公司，受到資本市場的認(rèn)可不奇怪。

海底撈的業(yè)績十分好看：去年有近1億人光顧，截至去年年底有273家店，凈利潤11.94億元，最近三年的年復(fù)合增長率36%。

而已經(jīng)上市多年的快火鍋之王呷哺呷哺，去年有0.72億人光顧。平均每天翻臺率3次，去年海底撈總營收106.37億元，呷哺約為海底撈三分之一，最近三年的年復(fù)合增長率20.3%。

呷哺呷哺的各項(xiàng)數(shù)據(jù)落于下風(fēng)，唯獨(dú)店面數(shù)遠(yuǎn)超海底撈，截至去年為759家，但主要分布在京津冀，大部分收入來自北京；海底撈在全國的門店分布則相對均衡。

放眼整個火鍋行業(yè)，國內(nèi)排名前五的火鍋品牌市場占有率加起來占整個市場的6%，海底撈就占了2.2%位列第一，呷哺呷哺位列其后卻僅占0.8%。

一個是正餐火鍋連鎖頭羊，一個是快餐火鍋連鎖之王，二者本來不具有絕對的可比性，但隨著呷哺呷哺轉(zhuǎn)型輕正餐和海底撈登陸港股，放在一起比較就在所難免。

但如果僅從數(shù)據(jù)上來說呷哺呷哺處于頹勢也不夠完全有說服力。餐飲業(yè)屬于高頻、剛需行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)下滑、貿(mào)易戰(zhàn)等整體市場風(fēng)險影響小，呷哺上市以來盈利和門店數(shù)一直穩(wěn)步增長，股價也漲了1.7倍。

遙想當(dāng)年，呷哺呷哺上市時也是受到熱捧，眼下的問題更多是高速發(fā)展后的瓶頸所帶來的，上市幾年后，或許海底撈也會面臨類似的問題。

2017年中國餐飲行業(yè)總體規(guī)模近4萬億元，到2020年，餐飲市場很可能會超過5萬億元規(guī)模。大好形勢下，成熟品牌自然要把握時機(jī)擴(kuò)張。

但是，門店快速擴(kuò)張往往會導(dǎo)致與利潤增速脫節(jié)。

從呷哺呷哺財報可以看到，其營收從2013年的18.9億元人民幣，增長至2017年的36.64億元，年均復(fù)合增長率達(dá)18%；股東應(yīng)占凈利潤從1.41億元增長至4.2億元，年均復(fù)合增長率高達(dá)31.46%，近4年每年都能保持超過3億元的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入，這些都表明呷哺呷哺的經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良且穩(wěn)定。

問題就在于：呷哺呷哺自2015年開始快速擴(kuò)張，門店從552家迅速擴(kuò)張到了759家，營收雖然繼續(xù)快速增長，但公司資本開支、原材料、員工成本等重要開支增長更快，凈利潤增速不免開始放緩。

來看最近的2017年，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入36.64億元，同比增長32.8%，同店銷售水平增速在2017年達(dá)到8.5%，創(chuàng)近5年新高，但凈利潤僅同比增長15.9%至4.32億元。

在筷玩思維看來，擴(kuò)張是任何企業(yè)做強(qiáng)做大的必由之路，呷哺呷哺不大可能因?yàn)槔投唐诶麧櫵蕉艞墧U(kuò)張門店，且同店銷售水平增速不低，說明企業(yè)的產(chǎn)品得到市場的充分認(rèn)可，這種情況下，更需要關(guān)注的不是財報是否好看，而是未來能否讓已開門店持續(xù)穩(wěn)定的盈利。

我們再來看海底撈，在擴(kuò)張這個層面，實(shí)際上海底撈的問題已經(jīng)有所端倪，只不過風(fēng)頭正盛時很多人并不擔(dān)心，或者說是選擇性失明，只要能股價高企，就是好的，就會受到熱捧。

2015年海底撈擁有146家餐廳，2017年底達(dá)到273家，到了2018年9月初達(dá)到363家，今年已經(jīng)新開了90家，目標(biāo)是今年還要繼續(xù)新開110家，2018年底達(dá)到473家。

海底撈2016年一年僅僅新增了30家門店，開店在2017年和2018年這兩年大大提速，按照這個開店計劃，在2018年底，只有176家門店是長于兩年的老店，有97家是一年多的新店，有200家是不到一年的更新的店。

相比于開店已經(jīng)速度不低的呷哺呷哺，海底撈的擴(kuò)張可以說更為激進(jìn)。同時，過去兩年的海底撈收入增長將近一倍，超過了100億，凈利潤增長了三倍，超過了10億，直接導(dǎo)致了其能在資本市場上獲得超高的估值。

在食材成本、人工成本都只漲不跌，人均消費(fèi)平穩(wěn)的情況下激進(jìn)開店、保持同店銷售增速和高利潤率，這就需要具有極高的效率，來保證餐飲業(yè)很重要的一個數(shù)據(jù)——翻臺率。

海底撈一直也是在這么做的，有關(guān)于其如何培訓(xùn)服務(wù)員十秒鐘擦干凈一張桌子的故事已經(jīng)是業(yè)內(nèi)佳話，如何讓前廳后廚高效運(yùn)轉(zhuǎn)更是許多餐飲界人士都“學(xué)不會”的秘密。

同時，系統(tǒng)性的危機(jī)也出現(xiàn)了?！袄鲜箝T”丑聞事件背后正是全員追求高效率之下，從高層到基層均無法兼顧臺面下“看不見”的質(zhì)量的一次爆發(fā)，盡管后續(xù)公關(guān)得力、整改積極，沒有造成致命傷，但也成為了海底撈發(fā)展歷史上抹不去的污點(diǎn)。

而更大的天花板也在醞釀著新的困局。

海底撈的同店銷售在近兩年超過14%的高增速，翻臺率增長貢獻(xiàn)很大。但是，翻臺率是有天花板的，在正餐經(jīng)營中平均5次已經(jīng)接近極限，因?yàn)槊颗_桌子的使用時長已經(jīng)被用到了極限。

在海底撈門店加速擴(kuò)張時，翻臺率達(dá)到5以后不僅難以提升還會帶來經(jīng)營效率的下降，海底撈整體翻臺率由2017年的5降至4.9，其新開門店翻臺率降至4.2。

同時，海底撈一二線的門店?duì)I收較高，新開的三線的門店?duì)I收較低，這讓其同店銷售增速由2017年的14%，在2018年上半年掉到了僅6.4%。

另一層天花板是新店開設(shè)的數(shù)量。新店迅速鋪開，海底撈在一線城市密度已經(jīng)趨近飽和，密度太大就會加速各個門店之間自我競爭。二三線城市還能容得下多少海底撈？進(jìn)入到廣大的三線城市市場，競爭局面更加復(fù)雜，海底撈不免會遇到不小挑戰(zhàn)，很難提高開店密度。

因?yàn)槿绻^續(xù)開店，門店之間互相競爭的情況就不免出現(xiàn)，單店的店效會下降。和呷哺呷哺快餐屬性不同，正餐屬性的海底撈開店的天花板要低很多，成長性是一個不容忽視的問題。

如果今年海底撈開店數(shù)接近長期開店的天花板，相應(yīng)的收入盈利天花板也就不遠(yuǎn)了，這也就意味著，海底撈的增長將在未來的一定時間內(nèi)回歸平穩(wěn)，這在平常是無可厚非的，但在進(jìn)入資本市場之后，就會面臨和呷哺呷哺相似的境地——被種種聲音質(zhì)疑盈利能力。

另一方面，海底撈的賬面現(xiàn)金已經(jīng)從2016年的2.9億元直線下降到2017年的-6020萬元，流動負(fù)債則由2015年的6040萬元漲到2017年的11.56億元。其招股書明確說，海底撈本次募集資金的15%擬用于還貸。上市獲取的資金一大部分用來還貸，也說明了海底撈短期償債能力不足、資金壓力大，這次順利上市解了燃眉之急，但后市一旦波動，海底撈和資本市場都將面臨尷尬。

另外一個關(guān)鍵，就是海底撈的人力成本。

海底撈以極致服務(wù)立足于火鍋界，員工特別是服務(wù)人員是幫助海底撈打下江山的重要力量，很多高級管理者都是從一線服務(wù)員做起來的。

高速擴(kuò)張時期，老大哥張勇卻放下“家文化”，說自己只是個“資本家”，這反映出來，讓海底撈高效、貼心服務(wù)的已經(jīng)不再是員工的感激之心，而是維持品牌形象、保證高店效來立功受賞、晉升爵位，同時不被末位淘汰、不被“連坐”處罰的大公司獎懲機(jī)制。

為了維持獎勵機(jī)制的高效，讓員工有動力提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，海底撈在人工支出上非常舍得投入，高薪酬福利、高獎賞是海底撈形成“服務(wù)”這個核心競爭力的根本。

但這也意味著要比餐飲同行付出更多的資金——海底撈平均員工成本為6.2萬元，呷哺呷哺則為3.9萬元。招股書顯示，2017年海底撈原材料及其他易耗成本占比達(dá)40%，第二位的就是員工成本，占比高達(dá)29.3%。2015和2016年，海底撈員工成本分別占總收入的27.3%、26.2%。雖然占收入比仍在30%以下處于餐飲業(yè)中游水平，但在火鍋行業(yè)已經(jīng)算很高，這大大的侵蝕了店面利潤，并且難以將員工成本的上漲通過提高菜品價格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

整體來看，如果海底撈的開店數(shù)達(dá)到天花板，激勵機(jī)制也會受到很大影響。

沒有新增門店，就沒有新增店長，自然更替下員工處于相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，升職加薪的機(jī)會有限，店員們受到的激勵就有限。

失去了充分的激勵機(jī)制，敬業(yè)精神和進(jìn)取心也難免打折扣，讓顧客賓至如歸的服務(wù)水平多少也會下降，而“被慣壞了”的海底撈顧客最看重的服務(wù)一旦不符合預(yù)期，海底撈就會逐漸喪失特色和口碑，泯然眾矣。

在筷玩思維看來，人的問題不止激勵機(jī)制和管理制度，高速擴(kuò)張下人才培養(yǎng)能不能跟得上擴(kuò)張速度，也很有可能掣肘海底撈未來的發(fā)展。

單純從呷哺財報數(shù)字上看湊湊雖不及海底撈，但后勁可期  

回到呷哺呷哺。海底撈比呷哺呷哺增長更激進(jìn)，未來的問題還沒有爆發(fā)出來，而呷哺呷哺當(dāng)下已經(jīng)處處暴雷。

正餐業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)不佳拖累股價，是最醒目、最惹非議的一個。資料顯示，2015年是呷哺盈利水平的分水嶺，當(dāng)年呷哺呷哺獲得凈利潤2.63億元，同比增長86.53%。隨后公司盈利增速迅速下滑，2017年其凈利潤增速只有14.17%，其中新品牌湊湊的虧損高達(dá)2490萬，成為壓倒公司估值的直接原因。

事實(shí)上，據(jù)筷玩思維梳理和研究發(fā)現(xiàn)，2017年呷哺的盈利能力在港股餐飲板塊還是首屈一指的，只不過，海底撈這個新來者的出現(xiàn)讓呷哺呷哺黯然失色。

特別是其對標(biāo)海底撈正餐火鍋品類的品牌“湊湊”。湊湊是呷哺呷哺2016年開創(chuàng)的副牌，主打高端火鍋市場，從消費(fèi)和出品水準(zhǔn)都豪不遜于海底撈，在對比海底撈的特色“服務(wù)”層面，湊湊還發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，從臺灣聘用了許多臺籍服務(wù)生，帶來了正宗的臺式服務(wù)——不會過于熱情，但又如同和風(fēng)細(xì)雨般細(xì)致入微。

湊湊的定位也和海底撈完全不同，它著力強(qiáng)調(diào)的是聚會屬性，聚會就意味著社交，社交就意味著降低翻臺率。雖然火鍋品類多少都更具有社交性，但海底撈從不去強(qiáng)調(diào)聚會，同時想盡辦法提高翻臺率。加上湊湊的客單價在120元到150元并沒有很高，依然突出一定的性價比，這種情況下，高速獲取門店利潤增長就很難了。

這種細(xì)水長流的經(jīng)營理念，的確適合品牌在打造初期的節(jié)奏——打磨產(chǎn)品、打磨服務(wù)、獲取客流量、保證復(fù)購率。

并且一旦對標(biāo)海底撈、搶占正餐火鍋市場就必定面臨快速擴(kuò)張的挑戰(zhàn)，而快速擴(kuò)張對于任何一家企業(yè)都是帶有巨大風(fēng)險的。湊湊門店環(huán)境優(yōu)雅別致，菜品高端精致，開設(shè)新店的裝修成本和人工成本都較高。門店的快速擴(kuò)張導(dǎo)致原材料、耗材及物業(yè)相關(guān)開支、公共事業(yè)費(fèi)用等各種成本增加，疊加在一起都成為壓榨利潤率的巨石。

但資本市場大多時候是短視的?？吹截攧?wù)數(shù)據(jù)上湊湊的賬面虧損，擔(dān)心湊湊的盈利能力不明朗，并認(rèn)為隨著開店數(shù)量的增多，湊湊將要面臨供應(yīng)鏈配置難題。

但畢竟背靠實(shí)力雄厚的呷哺呷哺，湊湊還沒有完全失去自己的節(jié)奏。湊湊近期開店數(shù)仍然不斷增加，能否保持新店不進(jìn)一步拖累整體利潤，決定著未來呷哺呷哺在資本市場的身價漲跌。

很多人質(zhì)疑呷哺呷哺的另外一個問題就是門店分布。

呷哺呷哺一直盤踞華北，特別是北京，呷哺系火鍋南下華南市場就被分析人士打出了一連串問號：口味適應(yīng)問題、供應(yīng)鏈支持問題、品牌接受度問題……

其實(shí)這些問題都不是呷哺呷哺所專有的，所有餐飲品牌從地方向全國擴(kuò)張時都會遇到?；疱佇袠I(yè)要解決各地消費(fèi)者不同口味的問題并非難事兒——火鍋的湯底、底料以及食材都可以根據(jù)不同口味來選擇，呷哺呷哺“一人一鍋”的模式更能讓口味具備彈性化。

并且呷哺呷哺也并非沒有搭建起自己的專屬供應(yīng)鏈，反而是在這塊積累很深。從呷哺呷哺官網(wǎng)上可看到，公司今年以來發(fā)布了多個招標(biāo)公告，包括食材、研發(fā)、OEM工廠準(zhǔn)入等多個項(xiàng)目。

呷哺呷哺對供應(yīng)鏈的拓展和強(qiáng)化并沒有停滯，2017年年報顯示，物業(yè)、廠房及設(shè)備等固定資產(chǎn)大幅增長5成至6億元，主要用來建立中央廚房、建設(shè)倉儲物流中心等。目前湊湊和呷哺已經(jīng)開始著手華南地區(qū)的布局，準(zhǔn)備以深圳及上海為基地向外輻射。

呷哺呷哺還通過升級店鋪來提升客單價，吧臺座位減少，臺桌增多，也增加了很多更精致的菜品，目標(biāo)很明確，就是要獲取更高的同店?duì)I收和利潤率。2017年，呷哺單店日均營收約1.5萬，年?duì)I收547.5萬元。

但吃一頓呷哺的人均客單已經(jīng)到了60元左右，“物美價廉”的標(biāo)簽也不再鮮明，這就存在有一定的風(fēng)險。如何在提升營收的同時保證高性價比，才是最關(guān)鍵的問題。

所以，更高利潤率的湊湊在呷哺呷哺提升整體盈利水平中的作用更顯得舉足輕重，據(jù)筷玩思維了解，一家成熟的湊湊餐廳年收入可達(dá)到3000萬，是呷哺餐廳的6倍，其內(nèi)部人士稱，目前有23家湊湊餐廳已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

很有可能，這個當(dāng)下的“拖累”，不久就會轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼摹翱赴炎印?，這是一個必經(jīng)的過程固然崎嶇，但后勁可期。

對比之下，目前受到更多關(guān)注的海底撈會更不輕松——前有小肥羊私有化退市的前車之鑒，后有如今呷哺呷哺同樣是源自于“老鼠門”的股價大挫，所以，無論是海底撈還是呷哺呷哺都需要戒驕戒躁，對未來的種種風(fēng)險因素未雨綢繆，這樣才能保住火鍋業(yè)態(tài)雙雄的江湖地位。

本文來源：筷玩思維，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！