不謀全局不足以謀一域

文丨壽文彬

許多人在餐飲行業(yè)干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？

餐飲每年這么多失敗的案例，這些現(xiàn)象背后有沒(méi)有一些相同的規(guī)律？

為什么有些人就能反復(fù)成功呢，即使從別的行業(yè)跨進(jìn)餐飲行業(yè)也能得心應(yīng)手。真的只是運(yùn)氣好嗎？

這是一些值得花時(shí)間去探索的問(wèn)題。以下思考純屬觀點(diǎn)，分享給大家希望能給到各位看官一些啟發(fā)。

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300萬(wàn)去做一個(gè)1000萬(wàn)的事，成功率只能有30%

首先，什么是創(chuàng)業(yè)？

簡(jiǎn)單解釋，就是用今天手上可以確定的財(cái)力、物力、人力、精力等有形或無(wú)形資源，去投向到一個(gè)不確定的未來(lái)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟(jì)或社會(huì)價(jià)值的過(guò)程。

而市場(chǎng)又是由形形色色的不同人群不同需求組成的。它不但摸不著，看不見(jiàn)，而且還是不斷變化的。同時(shí)還有各種存量和增量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你搶奪市場(chǎng)。

所以， 創(chuàng)業(yè)者的主要職責(zé)就是根據(jù)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出判斷，統(tǒng)籌調(diào)度和整合手上的資源，選擇合適的策略和權(quán)重往市場(chǎng)投放，從而贏得市場(chǎng)回報(bào)和建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不同的資源投放策略形成不同的價(jià)值鏈，得到不同的市場(chǎng)反饋，最后形成不同的閉環(huán)。一正一反，就拉開(kāi)了企業(yè)與企業(yè)的差距。

所以說(shuō)， 企業(yè)的成敗，本質(zhì)原因就是資源配置上出了問(wèn)題。

為什么？

舉個(gè)例子。

如果你用300萬(wàn)去做一個(gè)1000萬(wàn)的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300萬(wàn)去做一個(gè)200萬(wàn)的事，成功的可能概率則無(wú)限接近100%。

為什么？

因?yàn)橘Y源的配置決定了整條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)企業(yè)就是靠這條價(jià)值鏈獨(dú)立依附于市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

第一種價(jià)值鏈屬于肥肉式，一捅就破。

第二種價(jià)值鏈才是肌肉式，能抗擊打。

第一種情況，成功了屬于運(yùn)氣好，你可以祝福，但不要去眼紅。因?yàn)檫€有70%的人，努力了n多次都沒(méi)成功，浪費(fèi)了時(shí)間和金錢，消磨了信心，錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)。

第二種情況才是可持續(xù)的復(fù)利發(fā)展模式。

因?yàn)槿魏问虑槎际怯幸粋€(gè)臨界值，只有資源的投入達(dá)到這個(gè)臨界值才會(huì)引爆。并不是像大家想象的，我投入一半資源就引爆一半，而是根本就不會(huì)引爆，血本無(wú)歸。

所以說(shuō)，省錢的人都是沒(méi)出息。

《孫子兵法》說(shuō)：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”

廟算，算什么？

就是算整條價(jià)值鏈。

就是在決定是否開(kāi)戰(zhàn)之前，在家里衡量計(jì)算雙方政治、經(jīng)濟(jì)、軍事實(shí)力對(duì)比，計(jì)算完判斷有勝算再打。如果判斷打不贏，我就不打?？康却腿棠?，深挖洞廣積糧，緩稱王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之“。

這叫價(jià)值鏈超配思維，把兵力壓倒性投入，先勝后戰(zhàn)。贏了再打。

所以，真正的名將都是沒(méi)有故事的，只不過(guò)人天性里就喜歡聽(tīng)一些以少勝多，小米加步槍打敗飛機(jī)大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大資源配置力度就不會(huì)失敗呢？

答案肯定不是的。

所謂創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，就是你用不同的視角看待這個(gè)社會(huì)，你看到了一些問(wèn)題的本質(zhì)，看到了一些不同的東西。這個(gè)東西你比別人先看到，并且你愿意付諸行動(dòng)，最終能把他創(chuàng)造出來(lái)。

而不是重復(fù)的去造輪子，重復(fù)的去跟風(fēng)模仿別人的業(yè)務(wù)。

而是要為社會(huì)，為行業(yè)創(chuàng)造新的增量。這樣才能雙贏。

這就是熊彼特利潤(rùn)創(chuàng)新原理。

這取決于你對(duì)市場(chǎng)變化的捕捉判斷能力，消費(fèi)者需求變化的分析能力，和資源組合能力。

如果決策判斷失誤，那么后面所有匹配的資源幾乎全部無(wú)效。

這就是為什么我們能看到一些人手握大把資源，最后卻打得稀爛的原因。

所以，當(dāng)你打算做一件事，或者提出一個(gè)方案，要先推理出它實(shí)施之后會(huì)怎么樣。第一步會(huì)怎么樣，第二步會(huì)怎么樣，做出全面的利弊分析。

所有還沒(méi)有被執(zhí)行和驗(yàn)證的方案，都是基于對(duì)實(shí)施后的未來(lái)場(chǎng)景預(yù)判和沙盤推演。必須先在商業(yè)邏輯上驗(yàn)證是能成立的才去執(zhí)行。

商場(chǎng)博弈的關(guān)鍵就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，沒(méi)有判斷。用過(guò)去的”道理”去迎接未來(lái)是最容易犯錯(cuò)的地方。

如果方向不對(duì)，決策失誤，那么后面所有匹配的資源幾乎血本無(wú)歸。

2

大部分餐企都是從0到10，再?gòu)?0到1，再?gòu)?到n

好了，即使方向正確，資源上也壓倒性投入了。就一定能成功嗎？

答案是不一定。

為什么？

因?yàn)楫?dāng)你真正打算去做一件事就會(huì)發(fā)現(xiàn)，資源是永遠(yuǎn)不夠的。

怎么把僅有的資源配置在關(guān)鍵動(dòng)作上，才是效益最大化的根本原因。

一個(gè)企業(yè)是由品牌、營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)、管理、運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈等多個(gè)子系統(tǒng)組成一個(gè)大系統(tǒng)，形成一條價(jià)值鏈，并獨(dú)立依附于一個(gè)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

整條價(jià)值鏈上每一個(gè)版塊都需要配置相關(guān)資源。不同的資源投放策略結(jié)成一張不同的價(jià)值網(wǎng)，形成不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如，巴奴認(rèn)為產(chǎn)品才是最重要的，所以他的資源配置的權(quán)重，壓倒性投放在技術(shù)研發(fā)和食材供應(yīng)鏈上。

比如，俏鳳凰認(rèn)為美學(xué)是餐飲的第一生產(chǎn)力，所以一個(gè)米粉店愿意花上百萬(wàn)去換一套VI。

比如，樂(lè)凱撒榴蓮披薩認(rèn)為，人才是第一競(jìng)爭(zhēng)力。所以他的組織架構(gòu)都是超配，不惜一切代價(jià)把華為和杜蕾斯等核心高管挖來(lái)。

比如，海底撈認(rèn)為服務(wù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以上市財(cái)報(bào)披露，工資占比營(yíng)收的30%多。

即使強(qiáng)大如喬布斯，接手蘋(píng)果之所以能逆襲，就是喬布斯把核心資源壓倒性投入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷上，其他的幾乎全部外包。

所以， 整條價(jià)值鏈上資源配置的權(quán)重，才是贏得競(jìng)爭(zhēng)的核心關(guān)鍵。

否則給再多資源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把資源配置到低價(jià)值回報(bào)的地方，基本都是打水漂。

比如，即使你花高價(jià)找到最核心的商圈，可是客群和項(xiàng)目本身定位不匹配。

那么主力客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，門店自然獲客能力就差。

比如，一個(gè)沙縣小吃你硬是要開(kāi)到500平方，那么每塊地板磚每天都在燒錢。

比如，熱銷產(chǎn)品的配置低了，滯銷產(chǎn)品的配置高了，即使采購(gòu)再豪華的設(shè)備也是白費(fèi)。

比如，優(yōu)秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了，即使養(yǎng)一大群人也是天天在家打老虎。

比如，對(duì)顧客有價(jià)值的地方配置少了，顧客無(wú)感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向?qū)α?，資源配置到價(jià)值點(diǎn)上就能成功呢？

我認(rèn)為還是不夠的。

比如，我們看到很多店在一家的時(shí)候很火，你會(huì)說(shuō)他方向?qū)α?，資源配置的合理，形成了一個(gè)好的閉環(huán)。

可是為什么當(dāng)他復(fù)制到三五家的時(shí)候就不行了呢？創(chuàng)業(yè)不是從0到1，當(dāng)?shù)玫绞袌?chǎng)驗(yàn)證后就可以從1到n的過(guò)程嗎？為什么一復(fù)制就失敗呢？

因?yàn)橹俺晒Φ暮诵馁Y源，只是老板鞠躬盡瘁，房租便宜，吃到人口紅利等。這些支撐盈利的關(guān)鍵資源，并不具備復(fù)制的能力。

所以大部分餐飲企業(yè)的發(fā)展史都是從0到10，繞了很長(zhǎng)的彎路，再?gòu)?0到1，最后才是從1到n。

還一個(gè)原因就是，一兩家店所覆蓋的市場(chǎng)面，和一百家店覆蓋的市場(chǎng)面是完全不同的兩個(gè)圈。對(duì)市場(chǎng)分析能力所需要的高度，深度和廣度是完全不同的。

其次這兩個(gè)圈里面的競(jìng)爭(zhēng)因素的復(fù)雜性，也是沒(méi)有可比性的。 所以在發(fā)展過(guò)程中需要不斷的修正自己的商業(yè)模式，調(diào)整資源配置的權(quán)重。

最后，如何建立一套可孵化核心資源的機(jī)制，才是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。比如，搭建人力晉升通道，建立分配機(jī)制，塑造企業(yè)文化，能源源不斷的為企業(yè)孵化人才。

總結(jié)一下，其實(shí)就是四點(diǎn)。

資源配置四要素：

1.方向要正確

2.把核心資源配置到關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)上

3.要有超配思維

4.保持敬畏，不斷根據(jù)市場(chǎng)反饋，動(dòng)態(tài)調(diào)整整條價(jià)值鏈上資源配置的權(quán)重。

那么，為什么還是會(huì)有這么多人在資源配置上會(huì)發(fā)生重大失誤呢？

因?yàn)橛械檬?。真正要做決斷的時(shí)候，依然是只緣身在此山中。當(dāng)局者迷。

除此之外，很多決斷失誤大概還有下面這三個(gè)因素。

決斷失誤的三個(gè)原因：

1.看不深，認(rèn)知水平過(guò)低導(dǎo)致商業(yè)分析能力差。

2.看不遠(yuǎn)，克制不了內(nèi)心貪婪的心魔。

3.看不清，沒(méi)有更高一層的全局觀。

1.看不深，認(rèn)知水平過(guò)低。

一件事情的結(jié)果是由什么決定的？

行為，有行動(dòng)才有結(jié)果。

行為由什么決定的？

決策。人是先做了一個(gè)決策才付出行動(dòng)。

那人的決策靠什么來(lái)支配的？

思維，也就是思考問(wèn)題的路徑，所以叫思維支配行為。

那思維靠什么來(lái)影響的？

答案是大腦認(rèn)知的總和。

一個(gè)人認(rèn)知水平過(guò)低，思考問(wèn)題就會(huì)膚淺，做出的決策質(zhì)量就會(huì)過(guò)低。

也就是我們說(shuō)的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

獵豹的付盛提出過(guò)一個(gè)認(rèn)知四段論。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他說(shuō)95%的人是不知道自己不知道，卻以為自己知道。

因?yàn)槎际窃诂F(xiàn)象層面看問(wèn)題，自然商業(yè)分析能力差。

實(shí)際上，任何的現(xiàn)象背后都有原因，原因背后有本質(zhì)，本質(zhì)背后有原理。

商業(yè)的本質(zhì)是什么？

是 為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是你滿足了哪些人群未被完全滿足，并且具備長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分。

只有創(chuàng)造了獨(dú)特且有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值，目標(biāo)客群才會(huì)愿意長(zhǎng)期持續(xù)買單。

如果你都不知道自己提供的獨(dú)特價(jià)值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置資源的權(quán)重。哪天很可能把自己的核心價(jià)值順手就給丟了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)的發(fā)展邊界。

2.看不遠(yuǎn)?？酥撇蛔⌒哪А?/strong>