知情人士透露，海底撈初步定于9月10日赴港IPO。筆者就此事向官方詢問，對方不予置評。

自今年5月17日海底撈國際控股在港交所遞交了招股書開始，資本界和吃貨節(jié)就沒有停止過騷動，這家被業(yè)界冠以“標桿”“案例”“頭部”的火鍋界扛把子，被市場給予了“現(xiàn)象級”的評價。

傳統(tǒng)+改變

1994年，技校畢業(yè)張勇與朋友湊齊了8000元，在老家簡陽開起了海底撈。

而24年之后的2018年，即將IPO的海底撈已經(jīng)是一家實現(xiàn)年營收入過百億，凈利潤超10億的餐飲業(yè)巨無霸。這個底層年輕人不止改變了自己的命運，更加改變了中國火鍋的行業(yè)格局。

在海底撈入場火鍋行業(yè)之后，我們可以通過一張表格分析一下當前火鍋行業(yè)的投資熱度：

火鍋是一個廣譜性夠大，食材加工便利，基本不需要廚師，服務業(yè)多半可以自助化的行業(yè)，而海底撈打破了傳統(tǒng)火鍋給人的刻板印象，用熱情的服務、精致的擺盤加上幾乎無所不能的員工改變了火鍋行業(yè)的未來。除此之外，海底撈當然還有著讓人流連忘返的三大理由：

一、海底撈火鍋具備讓用戶上癮屬性的產(chǎn)品

這里的重點就在于多種類的火鍋形式，以海底撈的招牌四川火鍋為例，由于四川火鍋重油、重麻、重辣，而辣是一種天然可以上癮的味覺體驗，相比于甜味的上癮，海底撈川味火鍋的成癮性更強。

那些吃了一頓又吃一頓的，你可能已經(jīng)不小心患上了火鍋上癮綜合征，這讓海底撈的用戶消費頻率會有所提高。

二、海底撈的社交屬性無可匹敵

其實社交是火鍋行業(yè)的一個特色，而海底撈將這個特點發(fā)揮到了極致，無論是雙人、四人還是更多，甚至一個人獨自前往也會看到對面座位讓人暖心的小熊，海底撈讓獨自一人在享受火鍋的過程中也能同時感受到社交的溫暖。

三、海底撈拓展的版圖

海底撈隨著整個中國勞動力人口的遷移，已經(jīng)完全實現(xiàn)了全國范圍內的廣譜性，甚至在海外市場的拓展也進行得比較順利。2015年，海底撈還只擁有112家門店；截至2017年末，門店數(shù)量達到了273家；2018年他們計劃開設180家至220家新店，目前海底撈共有餐廳320家，包括位于國內和海外新加坡、韓國、日本以及美國等地的門店。

在傳統(tǒng)火鍋的優(yōu)勢方面，海底撈進行了補充與加強，并且開創(chuàng)了標桿性的服務以及多元化店面的形式，這進一步解釋了，為何行業(yè)大佬會如此看重海底撈這家企業(yè)。

服務好，真的是秘訣么？

大家都覺得海底撈的成功路徑就是“服務好”，但反問大家一個問題：既然你們所有人都知道服務好這件事，為什么那么多別的商家學習海底撈，還是學不會海底撈的服務呢？所以，在總結海底撈這家公司成功的時候很多人會忽略兩個大的因素，那就是時間和人的重要性，畢竟timing就是一切。

董明珠(左一)和任泉(左三)體驗海底撈服務員

海底撈誕生的時間點非常重要，那個時間點，中國的餐飲還根本談不上服務二字，基本都把競爭格局和著力點放在口味這件事上，而海底撈已經(jīng)開始給來吃飯的顧客免費擦皮鞋，涂指甲油了。

產(chǎn)生這個重要關鍵決策的因素，是創(chuàng)始人的知覺意識。一般的生意人思維大概就是東西好吃，賣出去賺錢就好，但張勇的厚道起了很大的作用，如果創(chuàng)始人的初心不是想要讓吃飯的顧客滿意，而是想賺錢，無論如何也不會有海底撈這套服務邏輯的。

海底撈創(chuàng)始人張勇和員工

這也就是很多老板即使學到了海底撈這點皮毛，依然成不了海底撈的原因，因為他們的初心在一開始就錯了。

如果講到初心讓人覺得太玄乎，那么合理的裂變模型相信是很能讓人信服的一個答案了。

對于所有開火鍋店的人來說，把店開到全國連鎖都是人生的終極夢想，就像筆者的夢想也是把獨角獸早知道品牌影響力做到全國人盡皆知一樣。

筆者面臨的問題是，如何才能找到100個跟筆者一樣能對市場有興趣的人，而海底撈這方面也是相同，如何才能培養(yǎng)出100個甚至1000個合格的店長。

這時候不得不讓人對張勇拍手叫好，海底撈從最樸素的中國古老智慧中找到了新的答案，那就是依靠師徒制，依靠傳幫帶，并且通過利益分配機制，讓每個店長具有強大動力去培養(yǎng)跟他一樣能力的店長。

這是海底撈人力資源體系成功的一個小小的縮影，這樣的例子俯首皆是，也是這些幫助海底撈在高端的市場里依靠一個服務好的模型成功建立了專屬品牌。

三年前悄然布局上市

其實早在2015年，海底撈就開始為上市做了不少準備。

三年前，張勇力推的“計件工資”的員工薪酬制度，可能就是一個很好的說明。之前海底撈的薪酬福利體系是基本工資加評比制，計件工資制度退出后，張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過計件工資來激發(fā)員工效率提升提高店面整體效益。

筆者通過業(yè)內人士了解，海底撈確實是從三年前就開始了上市前的審計工作。在中國火鍋餐飲集團20強中，海底撈居榜首，緊跟在海底撈后面的，是早已在香港上市的呷哺呷哺(13.84, -1.40,-9.19%)。

呷哺呷哺的財報數(shù)據(jù)顯示，其2017年營收規(guī)模為36.6億元，約為海底撈的1/3；凈利為4.2億，同樣是海底撈的1/3。并且2017年呷哺呷哺的翻臺率為3.3，海底撈則是達到了5，目前呷哺呷哺市值約為150億港元，30倍市盈率，未來的海底撈可想而知。

不管怎么說，海底撈上市的故事最終講的還是如何“吃得更好”。畢竟對于“三天不吃火鍋，就覺面目可憎”的吃貨們和不忘初心的張勇來說，最重要的不就是自己吃的開心和讓顧客吃的開心嗎？

火鍋這個市場存在著大量存量和增量創(chuàng)新的機會，海底撈在9月初的上市會給整個行業(yè)再一次注入活力，品牌最大化的海底撈坐擁高端、服務和品牌美譽度的加持，勢必將點燃全球資本市場的激情。

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