三個方法攻破防線,讓年輕主力消費(fèi)群體成餐廳死忠粉!頭條
民以食為天。每個城市里大約都有那么幾家藏身于小巷子里的“蒼蠅館子”,吃貨們基本上是聞著味搜過去的。老板掌勺,老板娘收銀,小姨子當(dāng)服務(wù)員,丈母娘洗碗。天天火爆,真正的悶聲發(fā)大財。
生意太好,那就把隔壁的門店也盤下來。人手不夠?再叫上七大姑八大姨。眼見形勢一片大好,老板心里不由得豪情萬丈。形勢看來不是一般的好,那是相當(dāng)?shù)暮醚?!何不再多開幾家店呢?畢竟,沒有人會跟錢過意不去。
多開了三、四家店。顯然,親戚不夠用了,要從外部和社會上招人。員工多了,就存在一個對人的管理問題。店多了,食材的品種及數(shù)量的需求也更多、更大了,這就又多了一個對物的成本或者說對供應(yīng)鏈的管理問題。每個店的位置不一樣,面對的消費(fèi)群體就不一樣,經(jīng)營策略肯定也不一樣,好嘛,又來一個分析決策的問題。
當(dāng)然,還會有很多問題,筷玩思維在這里就不一一列舉了。老板是不用顛勺了,但是倘若老板沒有完成一個從廚師到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型,估計(jì)感覺比顛勺還累還糟心。喝多了雞湯的我們總把冒進(jìn)當(dāng)成是勇氣和上進(jìn),殊不知,冒進(jìn)有時也是一種作死的節(jié)奏。
我們的身邊有沒有這種情況呢?開一兩家店很成功很掙錢,開四五家店很累很糟心,開七八家店直接崩潰還虧錢。做生意有虧有掙,虧錢不可怕。怕的是有勁沒處使,怕的是不知道從哪里下手不知道該怎么辦,這種感覺那才叫崩潰。
究竟問題出在哪呢?其實(shí)我們很多人都知道,問題出在“管理”上?!肮芾怼本蛢蓚€字,但管理的書四本加起來有五斤重,誰都說的出幾句管理的一、二、三。問題是:管什么?從哪里入手管?該怎么管?沒有一本教科書是為您量身定制的,路在腳下,要靠自己走。廚師從一個小作坊主到企業(yè)家,從粗放式經(jīng)營到精細(xì)化管理,中間到底要邁過多少坎?
管理,簡單地說就是對人的管理、對物的管理、對數(shù)據(jù)的管理。
對人的管理:基于對人性的客觀認(rèn)知基礎(chǔ)上,而做出的有助于提高人的積極性,進(jìn)而提高效率的一種科學(xué)合理的安排
我們常說做事先做人。這其實(shí)包括兩方面:自己的為人處世及對人性的客觀認(rèn)知。老板(領(lǐng)導(dǎo)人)自身的人品人格魅力,再加上對人性的客觀認(rèn)知——知人所以能善用,知人所以能感同身受。這樣才會有凝聚力和號召力,才能團(tuán)結(jié)起來齊心協(xié)力。
對人的管理重點(diǎn)就是兩點(diǎn):1)、在知人善用的前提下,定崗定員,規(guī)范操作,提高工作效率。2)、制定科學(xué)合理的薪職晉升制度,讓員工心里有底——我只要也只有通過自己的努力,達(dá)到什么樣的要求,就可以拿到相應(yīng)的職位和薪酬。
就定崗而言,從食材到服務(wù)員把菜肴送到客人桌上,需要洗菜、切配、烹飪、裝盤、上桌這么幾個環(huán)節(jié)(或說崗位)。我們根據(jù)流程的需要設(shè)置不同的崗位。每一個崗位需要確定的是:這個崗位要做什么?該掌握哪些技術(shù)技巧,怎樣做效率最高,最后要達(dá)到什么樣的效果,這就是操作規(guī)范。我們發(fā)現(xiàn),其實(shí)很多掛在墻上的一些所謂管理制度,確切地說應(yīng)該是操作規(guī)范。
接下來就是根據(jù)實(shí)際情況定員了。在知人善用的前提下,確定這個崗位需要什么樣的人,需要多少人?人少了不行,活干不出來;人多了呢?事同樣做不出來,俗話說三個和尚挑水,沒水喝。人浮于事,一方面拖沓的情緒會像瘟疫一樣侵蝕小伙伴們的斗志;另外一方面,顯而易見會增加用工成本。
總結(jié)起來就是:定崗,規(guī)范操作;定員,保持合理的人效。
現(xiàn)在是個老板都會說,好好干!有錢大家一起掙!胡蘿卜撒的一地都是。說多了,這種胡蘿卜越來越不好使了。那就再具體一點(diǎn):好好干,給你多少多少干股、多少多少分紅……問題是,如果是在財務(wù)數(shù)據(jù)不健全、不公開甚至不真實(shí)的情況下,談股份分紅什么的,那全都是狗屁!一旦員工的心里有了這樣的抱怨和憤懣,那么團(tuán)隊(duì)隨時有可能分崩離析。
所以對于老板來說,光有和員工共同分享的想法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還得拿出確實(shí)可行的共同分享的分配方案。
對于員工來說,入職時是知道自己能拿到多少工資,但什么時候什么情況下可以升職,可以漲工資,漲多少工資?如果對于這些情況都一無所知的話,就會感覺心里沒底,進(jìn)而會感到迷茫。假如一個人工作積極不積極,要靠良心和自覺的話,那么很遺憾的是,良心和自覺,這兩種品質(zhì),在職場中往往是最靠不住的。
制定科學(xué)合理的薪職晉升制度,可以當(dāng)成是老板拿出的切實(shí)可行的共同分享的分配方案,也可以看成是給員工的一個定心丸。一個比較科學(xué)的員工收入模型應(yīng)該是這樣的:崗位工資+技能工資+工齡工資+績效工資=總收入。
以一個廚師為例,廚師的崗位有個基本或說基礎(chǔ)工資;這個廚師炒菜技術(shù)如何,對應(yīng)的就是技能工資;上了幾年班,還應(yīng)有一個工齡工資;效益好,廚師忙,還會有個績效工資。所有這些加起來,構(gòu)成了這個廚師的總收入。其中績效工資是跟隨業(yè)績波動的,那么,就有一個計(jì)算公式。
計(jì)算公式是怎么算出來的我們暫且不提,至少,我們要讓大家知道我們的績效工資是怎么計(jì)算的。多勞,多得,累一點(diǎn)也開心。
對物的管理:如果說對人的管理體現(xiàn)的是效率的話,那么對物的管理,體現(xiàn)的就是成本了(當(dāng)然,還有食品安全)
很多中小企業(yè)主,重采購,輕庫存。采購的時候精挑細(xì)選、貨比三家,采購?fù)炅?,該放冰箱的放冰箱,該放倉庫的放倉庫,一放了之。至于進(jìn)庫單、出庫單、倉庫盤點(diǎn)等等,一言蔽之:還是算了,太麻煩和瑣碎了。
拿個東西什么的都得登記,每個月還要對庫存進(jìn)行盤點(diǎn),關(guān)鍵還要請人專門打理倉庫。有沒有這個必要呢?筷玩思維認(rèn)為,如果我們要告別粗放式經(jīng)營,那么,庫存盤點(diǎn)管理是第一步也是必不可少的一步。沒有庫存盤點(diǎn),成本無從算起,更談不上什么精細(xì)化管理。
庫存盤點(diǎn)從另外一個角度來說,就是事關(guān)食品安全。食材都是有保鮮期和有效期的。超過有效期,扔吧,成本上升造成浪費(fèi);不扔繼續(xù)用吧,那事情就大了,違反食品安全法。也許你沒有主觀惡意使用過期食材,只是疏于庫房管理,自己都不知道這種食材已經(jīng)過期了。
問題是:一旦事發(fā),誰會聽會相信你的這種解釋?再說了,解釋有用嗎?食品安全無小事,食品安全方面哪怕出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)紕漏,對涉事企業(yè)來說,都是要命的。
對數(shù)據(jù)的管理:對數(shù)字、數(shù)據(jù)的分析運(yùn)用將構(gòu)成精細(xì)化管理的基礎(chǔ)
那些看似無趣枯燥的數(shù)字、數(shù)據(jù)能夠幫助我們解決什么問題呢?
1)、成本和利潤
成本和利潤可以說是老板最關(guān)心的問題。很多人對于成本和利潤的概念相對來說比較模糊、粗糙——比如說,1塊錢的菜(食材)賣3塊錢,這個面團(tuán)成本要2塊錢,那就賣6塊錢……這利潤夠高了吧?
同樣是賣6塊,2塊錢的面團(tuán)成本是你們家店的,別人家店的這個面團(tuán)成本可能不到2塊。所以他賣6塊時會掙得比你多,所以他有底氣賣5塊5。話又說回來,這個面團(tuán)的成本真的只有2塊嗎?假設(shè)你生產(chǎn)了20個,只賣了10個,剩下5個打8折賣了,5個直接下柜處理了,那么這個面團(tuán)的成本又是多少呢?我的個天呀,別問我,我也算不出來,我小學(xué)數(shù)學(xué)是體育老師教的。
這樣的數(shù)學(xué)題拿去給小朋友當(dāng)練習(xí)題還可以,但在實(shí)際工作中并沒有多大意義。今天賣10個,明天有可能賣12個或是8個。這樣做的唯一“好處”恐怕就是不讓相關(guān)人員閑著。看著整天忙忙碌碌,做的其實(shí)是無效無用的工作。
真正有關(guān)(食材)成本計(jì)算的正確姿勢是這樣的:以一個月或半個月的時間為一周期,第一步就是對原有的庫存進(jìn)行盤點(diǎn)。假設(shè)上期盤點(diǎn)數(shù)為1萬元,半個月里買食材總計(jì)花了2萬,刨除酒水等收入是5萬,再次盤點(diǎn)庫存數(shù)是1.5萬。
上述這道題目,小學(xué)數(shù)學(xué)沒有老師教都算得出來:花了1.5萬的食材成本,賣了5萬塊錢。損耗已經(jīng)包含在里面,我花了食材成本,收入?yún)s沒有得到相應(yīng)的增加,這就是損耗。那么,1.5萬的食材成本加上人工水電房租折舊及其它費(fèi)用,高于5萬就是虧損,低于5萬就是純利潤。
高多少以及低多少都應(yīng)該可以拿出一個相對精確的數(shù)據(jù),換句話說,我們就能相對精確地知道,這半個月我們是掙(打個比方)8600還是虧5300元。
2)、成本的控制及降低損耗
我們在上面得到一個數(shù)據(jù):1.5萬的食材成本賣了5萬塊錢,這就可以得出一個參照系數(shù)。剔除一定比例的食材價格波動因素及其它的促銷活動因素。假設(shè),這半個月還是賣5萬,卻花了2萬塊錢的食材成本,看都不用看,損耗多了。
那么,怎么發(fā)現(xiàn)損耗在哪,又怎么控制損耗呢?筷玩思維認(rèn)為,關(guān)鍵在于抓重點(diǎn)。采購清單里哪幾種具體的食材最花錢,占采購總金額的比例最高或者是相對高,我們就重點(diǎn)關(guān)注、重點(diǎn)追蹤這幾種或說這一些食材。
比如說,在總計(jì)2萬的食材采購費(fèi)用中,牛肉花了3000元、雞肉花了2000元,這兩種食材加起來就占了總采購費(fèi)用的25%,那么我們就要重點(diǎn)關(guān)注追蹤這兩種食材。哪幾道菜的主要食材是牛肉,那么那幾道菜的收入就可以計(jì)在牛肉名下。
3000塊錢牛肉賣了多少錢呢?假設(shè)以往的參照系數(shù)是:3000塊錢的牛肉賣了1萬塊,那么這段時間,3000塊牛肉只賣了8000元,那么,問題就很清楚了,牛肉浪費(fèi)增多了。
3000塊錢牛肉賣了12000元,老板是不是要偷著樂呢?千萬別樂,因?yàn)檫@就意味著偷工減料、短斤少兩。對于餐飲行業(yè)來說,食材的成本其實(shí)是有一個底線的。一味地降低食材成本,跟開黑店有什么區(qū)別呢?
3)、運(yùn)營與決策
數(shù)據(jù)化的分析和運(yùn)用是科學(xué)合理的運(yùn)營與決策的基礎(chǔ)。
住宿有五星級酒店、商務(wù)賓館,也有幾十塊一晚的旅社。但我們不敢想象一家五星級酒店會特意留出兩個區(qū)域用作商務(wù)賓館和旅社,沒有誰能做到高中低上下通吃一網(wǎng)打盡。胃口太大,嘴巴張的太大,鉆到肚子里的往往會是西北風(fēng)。
數(shù)據(jù)會告訴我們,進(jìn)店消費(fèi)的人群大多是哪一類人,我們就可以分析這一類人有哪些喜好;他們最喜歡點(diǎn)哪些菜,這些菜有什么特點(diǎn),什么價格區(qū)間的菜點(diǎn)的最多……
一個月也賣不到一兩份的菜品,為什么還要留在菜單上?菜品越多,后廚及采購的壓力越大。看上去好像是為顧客著想,讓顧客有更多的選擇。實(shí)際上,可選擇的數(shù)量越多,選擇越困難;越是老顧客,點(diǎn)來點(diǎn)去,往往就是那么幾道菜。
對于一個餐廳來說,菜單就是我們呈現(xiàn)給消費(fèi)者的產(chǎn)品目錄單。消費(fèi)者如果對目錄單里的產(chǎn)品不滿意,這單生意就有可能泡湯。那么,我們該上什么菜品?什么價格區(qū)間的菜品?菜品研發(fā)迭代的依據(jù)是什么?以前可能是廚師會做什么,老板覺得什么菜好吃?,F(xiàn)在更多的是依靠數(shù)據(jù),通過對數(shù)據(jù)的分析,由消費(fèi)者喜歡的口味及可以接受的價格區(qū)間作為菜品留存決策的依據(jù)。
結(jié)語
對于餐飲行業(yè)來說,管理一直是個難題。從業(yè)人員流動性大,成本難以核算,財務(wù)制度不健全等等。正因?yàn)殡y,才更凸顯管理的重要性。
對人的管理,本質(zhì)上是在共享發(fā)展成果的基礎(chǔ)上,提高人的積極性,進(jìn)而提高工作效率;對物的管理,實(shí)際上是在把好食品安全關(guān)的同時,為數(shù)據(jù)化管理提供基礎(chǔ)條件,真正做到控制成本減少損耗;對數(shù)據(jù)的管理,通過量化的數(shù)據(jù),讓成本、損耗、人效、利潤等等一目了然,同時也為決策的科學(xué)化,提供更為詳實(shí)的更加客觀的決策依據(jù)。對數(shù)據(jù)的管理,也可以說是通往精細(xì)化管理的必由之路。
言而總之,歸根結(jié)底就是一句話,管理說到底就是要出效益。
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