避開成都，開辟一片新天地

2012年3月，范勤耘接手當(dāng)時負債累累的味蜀吾火鍋品牌，通過市場分析，察覺以后成都競爭肯定非常大。去外地考察一番后，范勤耘決定：把市場拓展到外地，開辟一個新戰(zhàn)場。這個決定造就了后來遍布全國的味蜀吾。

開辟一個新天地，眼界寬了，但是需要的東西也多。范勤耘談?wù)摰溃谝唬簶?biāo)準化的流程，第二：標(biāo)準化的資料（員工手冊），第三：團隊構(gòu)建。這幾方面缺一不可。

記者：員工手冊是您找人編寫的嗎？

范勤耘：全部是自己寫的，每天熬夜到凌晨3,4點，當(dāng)時自己什么也不會，于是天天看書和別人聊天，一共花了17天的時間才終于搞定?，F(xiàn)在讓我來寫估計沒那個精力了。此時的范勤耘笑了笑。

記者：團隊組建當(dāng)時是什么情況？

范勤耘：我從2012年開始接手公司那天就著手開始打造團隊，公司所有人都是我招的，最高紀錄連續(xù)5個高管，來之前是8000，然后我就和他們溝通。最后他們愿意以1800工資跟著我干，總共不到1萬元挖到了4到5個高管，那半年發(fā)很低的工資他們都愿意跟著我干。

記者：為什么他們愿意跟著您干？

范勤耘：在我看來，我沒把他們當(dāng)作員工，而是當(dāng)作一個合作伙伴。傳遞真實的事情，說的每一步都很清楚，半年之后什么樣子，一年之后什么樣子，到現(xiàn)在為止每一步都做到了?！逼鋵崈?yōu)秀的人才是這樣的，就像馬斯洛需求理論，一般的人才可能真在乎錢，高級人才也在乎錢，但是他有更多的追求，比如要和你創(chuàng)一個事業(yè)，這個事業(yè)能改變自己的命運。

在談到具體招聘標(biāo)準時，范勤耘說到了兩個點：第一，找有共同價值觀的人，第二，說到做到。

當(dāng)時情況不是我們面試員工，而是員工面試我們，首先我先說我是什么樣的人，我對企業(yè)管理有自己的看法，我們有一些形式化的東西，比如軍訓(xùn)，叫口號，說我的想法，我就把自己的信息傳遞給他們。因為我們要找的是喜歡我的人，找價值觀相同的人，因為我們公司高速發(fā)展，雖然有心胸去包容所有的人，這是最高的境界。但是我覺得這沒必要，我們不需要太多的人，一定要認同公司的價值觀。

避開成都，尋求外地發(fā)展，范勤耘把公司戰(zhàn)略比作毛主席迂回戰(zhàn)術(shù)，從農(nóng)村包圍城市。正是得益于此，當(dāng)其他火鍋店都還在掙扎的時候，味蜀吾去年增長了翻了一番。

不拼前端，拼后端

“每個企業(yè)必須有自己的核心競爭力，要有一個尖刀，最突出的地方，而我們最厲害的地方就是團隊?！?/span>

記者：為什么會考慮從團隊入手？

范勤耘：所有品牌無論做到多大，最后一定會搭建團隊。當(dāng)別人都在拼前端的時候我們選擇著重打造后端，像田忌賽馬，我們用自己的強項和別人弱項比，能在競爭中會脫穎而出，甚至公司到后來核心可能不是做單獨品牌，我們希望做團隊，著重打造團隊。

“團隊搭建完善，可以對接很多資源?！?/span>

在范勤耘看來，打造團隊就是打造一個通道，實現(xiàn)了很多資源的對接。第一，幫助其他品牌進行品牌管理；第二，重造整合供應(yīng)鏈資源；第三，經(jīng)過這些年的積累，擁有上百個加盟商。通過團隊輸出，建立共贏，資源共享，無形中網(wǎng)絡(luò)流量資源。

對味蜀吾而言，搭建不了團隊，就做不了前端。而正是因為擁有如此完善的團隊，使得味蜀吾形成了一個壁壘。

對于搭建團隊，范勤耘有不同于常人看法：

最牛逼的管理者最多可以管7個人，這是管理的極限。既然我管不了那么多的人，那么我就要搭建我的組織團隊，把權(quán)力放下去，慢慢地企業(yè)就形成了金字塔形。企業(yè)現(xiàn)在只有七個部門，和我交流的人大概就核心的幾個。

優(yōu)秀的團隊離不開優(yōu)秀的制度體系。

在國企工作十五年的范勤耘把國企中部隊化和軍事化的管理都運用到企業(yè)中，比如三個月一次的民主生活會。一則通過民主生活會談?wù)撐妒裎峤裉飕F(xiàn)狀以及未來規(guī)劃，讓員工清晰知道自己道路，看到希望。二則如果企業(yè)決策出現(xiàn)失誤立刻開會，會議的內(nèi)容必須簽字和存檔，保持謹言慎行。同時企業(yè)也在實施首問制度，事情發(fā)生變故會在第一時間找到第一責(zé)任人。

“味蜀吾有自己分配制度：純利分紅，干得多，拿得多，干得少，拿得少。”

范勤耘對此解釋道，現(xiàn)在年輕人不會覺得累，累主要是指心累：沒錢，沒前途。一般情況下一個人干10個小時都沒問題，如果工作完成下班就休息，但如果遇到加班情況，則是責(zé)無旁貸，因為這些都有指標(biāo)考核。

記者：如果企業(yè)在人員管理上遇到沾親帶故問題怎么辦？

范勤耘語氣堅決：如果阻礙公司發(fā)展，必須請他從位置上退下來。公司最大的問題是不能一視同仁，而真正牛逼的人不是企業(yè)做得好，而是對待下屬，親戚以及朋友都能對待好。同樣我也認為性格不能決定命運，真正牛逼的人有多變的性格，對敵人狠，對家人懷柔，對下級有威嚴，要能處理好方方面面的關(guān)系，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的情商很重要。

“團隊是味蜀吾一把鋒利的箭，核心競爭力。每個企業(yè)不一樣，營銷做得好的企業(yè)一樣很牛逼。你的產(chǎn)品能做成像日本小野二郎那樣也一樣很牛逼。酒好不怕巷子深的時代已經(jīng)過去，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品情況下，強有力的營銷會幫助你在激烈競爭中脫穎而出。一定要有突出點，和核心競爭力。”這是范勤耘對待產(chǎn)品和營銷二者關(guān)系的看法。

記者：現(xiàn)在味蜀吾運營了好幾個餐飲品牌涉及不同品類，為什么會想到運營這么多？

范勤耘笑道： 實際上已經(jīng)有很多人在說，認為我是奇葩，做這么多品牌肯定會死，不專注，步子太大容易扯著蛋，其實有兩點他們不知道，第一：我們做的不是品牌，而是團隊，我們做的其實是一件事，不是很多事情；第二，我們所有品牌都是找的很牛的人在管理。再說夸張點，現(xiàn)在我的試錯成本很低，如果品牌真做砸了，但我的團隊還在。人在，陣地就在，品牌只是武器。

記者：關(guān)于品類的選擇處于何種考慮？

范勤耘：我選擇的品牌會考究有沒有人和我競爭。比如牛肉面，我做的是川菜味牛肉面，在全國都沒有突出競爭者；比如小而美的料理，成都還很少；比如江東鹵鹵菜，他們做O2O，我就選擇在自己火鍋店賣鹵菜，避開他們。他們做寬度，我做深度，成都所有店包括烤店，面店等都在賣鹵菜。當(dāng)然這并不會阻礙江東鹵的發(fā)展，我們江東鹵賣了一年，顧客感覺很不錯，接下來3家實體店馬上出來了。相比O2O燒錢燒用戶，我們花不了多少錢，而且還在掙錢，而吃過味蜀吾火鍋的顧客都已經(jīng)知道江東鹵。

記者：現(xiàn)在越來越多跨界人士做餐飲，您是怎樣看待這種現(xiàn)象的？

范勤耘：現(xiàn)在很多人對跨行做餐飲持負面態(tài)度，我不是太同意這個觀點。好像跨界的什么都不懂就進入這個行業(yè)了。認為做餐飲必須會炒菜，會管理，懂廚房等。我應(yīng)該算是餐飲人，但是我也不會拿勺子。其實內(nèi)行外行判斷沒有一定標(biāo)準，如果以年份算：5年的算，還是10年算？是廚師算內(nèi)行，還是餐飲經(jīng)理算內(nèi)行？對吧！沒有一個標(biāo)準去評估，從這個角度來說，大家都是外行，因為沒人生下來就會炒菜。各行各業(yè)的精英從其他領(lǐng)域涌入餐飲行業(yè)，比如有個以前做皮鞋的，團隊50人沒一個會炒菜，一個配方找一個廠研發(fā)出7種味道，在深圳能開400家店。比如做服裝，房地產(chǎn)的人做事順溜，，動輒幾億的投資，能周旋各種社會關(guān)系。這些都是行業(yè)的精英。

再一個，各行業(yè)的人之所以在他自己行業(yè)成為精英，重要一點是他學(xué)習(xí)能力很強。有可能他以前是個奧運冠軍。根基是很好的，再通過3個月訓(xùn)練，他也能變成一個行業(yè)的絕世高手。就像我以前看一本書叫《龍蛇演義》一個絕世高手教一個中學(xué)生國術(shù)，通過有人指導(dǎo)再加上本身的內(nèi)力修為，很快就能成為高手。其實很多外行進入餐飲行業(yè)并不是什么都不懂亂打，而是這些領(lǐng)域這些高精尖人士進入過不了多久就能掌握，一下就能抓住重點，這是真正牛逼的地方。

最后談到成都2016年火鍋趨勢，范勤耘認為：更多人做，更多死。年年難過年年過，餐飲到2016年才回歸了應(yīng)有的真正狀態(tài)。餐飲本來就很殘酷，做餐飲就是應(yīng)該什么都會才能做成功，但是不能消極，要有希望。

記者：2016年依舊難過，那您對現(xiàn)在年輕人餐飲創(chuàng)業(yè)的建議是什么？

范勤耘：做餐飲九死一生，做其他的十死無生。但是目前看來做餐飲還是做好的選擇，投資勝率相對較高。第一，少聽那些所謂的“專家”培訓(xùn)，盡量多請教有實戰(zhàn)經(jīng)驗的餐飲前輩，他們能看到一些別人看不到問題。能幫你少走一些彎路。第二，要有失敗的準備，不要借錢做餐飲，不要斷自己的后路。傾家蕩產(chǎn)做一件事情，你的初衷以及菜品等等動作會變形，比如一遇到風(fēng)吹草動你就去打折，管理上縮減人員，服務(wù)下降。所以你必須要從容面對。

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲人必讀]