2018年，是新的一年也是平常的一年，但對餐飲業(yè)來說，回望過去它有一段非凡的經(jīng)歷。

90年代之前，餐飲業(yè)不過是一個(gè)傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)，那時(shí)所有顧客需要親自上店里才能消費(fèi)，到店場景化是傳統(tǒng)餐飲業(yè)的特征，伴隨著電話和手機(jī)的普及，顧客記下店家的座機(jī)或者手機(jī)號就能開啟電話訂餐的新消費(fèi)方式。

2009年，餓了么由本地生活平臺(tái)重新定位為網(wǎng)上訂餐平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)在入侵商業(yè)后繼而將目光重點(diǎn)放在了餐飲業(yè)，從此餐飲業(yè)不再被打上傳統(tǒng)的標(biāo)簽，部分餐飲品牌開始互聯(lián)網(wǎng)化。

2017年，阿里的動(dòng)物園再添新員，盒馬鮮生成了天貓、淘寶、口碑、菜鳥、螞蟻金服之后的新伙伴，此時(shí)，線上訂餐+線下門店兩個(gè)板塊和顧客關(guān)系重新有了新的升華。

在便利店的另一邊，無人貨架也面臨著巨大的改革，一方面是猩便利否認(rèn)了大量撤回?zé)o人貨架的傳聞，一邊又是大舉招聘瘋狂進(jìn)攻無人貨架、無人便利店、投放共享單車的便利蜂。

與此同時(shí)，全家、7-11等日系便利店用餐飲鮮食盒飯搶了餐飲業(yè)的一大塊蛋糕，從餐飲業(yè)的變革歷程到消費(fèi)者的生活方式互聯(lián)網(wǎng)化、便利化，筷玩思維認(rèn)為，消費(fèi)者的生活方式正在被到家外賣、便利店、新零售、無人貨架這些新消費(fèi)方式填充，一方面消費(fèi)者被商家培養(yǎng)出了新的消費(fèi)習(xí)慣，而消費(fèi)者這些新的消費(fèi)習(xí)慣也會(huì)倒逼商家的轉(zhuǎn)型。

在這其中，飲食便利化、快速化占了消費(fèi)者大部分的需求，這一多方結(jié)合之下，必然導(dǎo)致餐飲業(yè)將逐漸打通零售的邊界，甚至可以說，餐飲零售快消化成了一個(gè)不可逆的趨勢，在此趨勢之后，也自然會(huì)導(dǎo)致餐飲業(yè)和快消業(yè)無縫接通，也就是說餐飲業(yè)或?qū)⒊蔀榱硪粋€(gè)快消品行業(yè)，帶上快消屬性的餐飲業(yè)其特征是更貼近顧客，也更便利，這也是時(shí)代前進(jìn)的一個(gè)特征。

雖然很慢，但快消屬性已經(jīng)在入侵餐飲業(yè)  

2014年5月，周黑鴨用鎖鮮包裝全面取消了散裝的售賣形式，恰逢外賣崛起的一年，一系列戰(zhàn)略性改良讓這個(gè)售賣熟鹵制品的小吃店成功從餐飲小吃品牌裂變出了快消品品牌的雛形。

2017年，是線上線下密切結(jié)合的一年，伴隨著新零售的概念，周黑鴨將線上渠道和線下門店的服務(wù)相結(jié)合，用冷藏鎖鮮包裝加上常溫袋裝的產(chǎn)品呈現(xiàn)把品牌打造成了一個(gè)快消品品牌。

所周知，快消品是快速消費(fèi)品（FMCG，F(xiàn)ast Moving Consumer Goods）的簡稱，是指那些使用壽命較短、消費(fèi)速度較快的消費(fèi)品。

如果將快消品細(xì)分出來，在食品這個(gè)領(lǐng)域里，快消品包含了食品飲料、保健品、煙酒這三大類，在品牌包裝食品飲料行業(yè)里，則由健康飲料、軟飲料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶裝水以及米面糖等業(yè)態(tài)組成。

食品品類快消品的屬性是：價(jià)格低廉，隨處可得，拆袋即食和無需加工，它的特點(diǎn)是簡單、迅速、沖動(dòng)、感性，從這些顯而易見的標(biāo)準(zhǔn)來說，周黑鴨和絕味這類的品牌已經(jīng)可以打上快消品的標(biāo)簽了。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)在2017年年?duì)I收達(dá)到了4萬億之多，鴨脖們已經(jīng)從餐飲業(yè)的紅海競爭中掙扎出來，它們已經(jīng)抬起一條鴨腿踏進(jìn)了快消品行業(yè)?；诤唵?、迅速、沖動(dòng)、感性的優(yōu)勢，打通了零售的屬性，餐飲業(yè)拉上快消品的大旗，很明顯，這4萬億的年?duì)I收還得往上狂飆。

但數(shù)萬億營收市場的蛋糕不是一天就可以做好，人口紅利已經(jīng)過去，餐飲業(yè)被跨界打劫也不是一天兩天了，要打破原行業(yè)天花板伸手去搶快消品的蛋糕，餐飲業(yè)的大咖們得培養(yǎng)自己不是吃素的這股狠勁出來。

搭上餐飲業(yè)和快消品的邊，即使勉強(qiáng)把周黑鴨們當(dāng)成是一個(gè)跳出龍門的成功案例，那么鴨脖出來了，鴨血粉絲湯類還會(huì)遠(yuǎn)嗎？實(shí)際上，在短時(shí)間內(nèi)，餐飲業(yè)的紅海賽道還跑不出更多的鴨脖們，我們拿快消品其一的巧克力來和餐飲業(yè)的一碗普通的快餐相比就知道了。

A產(chǎn)品：巧克力  

渠道：  所有的超市、便利店、線上購物平臺(tái)、無人售賣機(jī)、朋友贈(zèng)與等；

食用：  獲取時(shí)間短、開袋即食、無特殊場景限制；

需求：  無其他限制。

B產(chǎn)品：快餐  

渠道：  大部分存在于餐飲店里，食用和制作耗時(shí)久，到店路程長；

食用：  有場景限制、加工限制、同樣耗時(shí)較長；

需求：  飯點(diǎn)或者肚子餓了。

兩個(gè)產(chǎn)品的對比，差距很明顯，快消品大多屬于小吃，有著量少、隨時(shí)獲取、隨時(shí)食用不被大多數(shù)場景限制等優(yōu)勢，那么這些特性限制之下，是不是就意味著，餐飲業(yè)無法和快消品搭邊，甚至在餐飲業(yè)和快消品的轉(zhuǎn)變中，已經(jīng)到周黑鴨們?yōu)橹沽?？答案?huì)是如何，還得擴(kuò)大視野去看。

從當(dāng)下市場看，餐飲品牌抓住快消化的尾巴意在何為？

按道理說，餐飲業(yè)是一個(gè)售賣場景的消費(fèi)場所，所以說要將餐飲快消化自然得弱化這個(gè)與生俱來的屬性，在餐飲快消化這個(gè)問題上，從業(yè)者對此看法分為兩派，一派認(rèn)為，餐飲業(yè)還得遵從規(guī)律，如果過于快消化則屬于“不務(wù)正業(yè)”；另一派則認(rèn)為，只要不損害品牌利益，多點(diǎn)發(fā)展渠道必然是多多益善的。

在餐飲業(yè)中，“不務(wù)正業(yè)”將餐飲帶上快消化屬性的品牌有如星巴克，它除了售賣咖啡甜品還在賣杯子、會(huì)員卡甚至在超市貨架搶位置賣咖啡；賣茶飲的喜茶售賣雨傘和手機(jī)殼等，這些是餐飲品牌用非餐飲屬性的產(chǎn)品突破零售化搭上快消邊兒的玩法。

從餐飲食品的屬性上看，2017年雙十一船歌憑水餃單品創(chuàng)下了品類銷售冠軍，同時(shí)在盒馬鮮生等超市里，也有不少餐飲品牌的影子：船歌魚水餃、全聚德春餅、必品閣煎餃等，但玩得比較有趣而全面的還要數(shù)西貝。

2017年12月27日，西貝公眾號推送了一條“千元征集一句Slogan”的信息，直指西貝電商業(yè)務(wù)，西貝甄選從此正式成立。這個(gè)新項(xiàng)目是西貝零售化的新探索，它依托西貝多年的供應(yīng)鏈積累，也基于西貝的品牌背書，連接了消費(fèi)者、工廠和門店，不僅在線售賣優(yōu)質(zhì)食材和高品質(zhì)餐廚具，在西貝的線下門店的推廣也能看到西貝甄選的影子。

西貝這一手新玩法，打通了餐飲品牌零售化并直擊快消業(yè)的邊緣，從線上流量到線下門店消費(fèi)，這種關(guān)聯(lián)也是一種消費(fèi)心理暗示，它在提醒顧客，用了我大西貝的蜂蜜，買了我后廚的羔羊腿，做的不好吃，你得上門店嘗嘗我們的味道了。

從這些成功用零售玩法和快消搭邊的餐飲品牌看出，餐飲零售化、快消化離不開品牌背后的供應(yīng)鏈的運(yùn)營體系，但更離不開的是品牌持續(xù)積累起來的口碑。

如果說喜茶的雨傘不出于喜茶，消費(fèi)者也許不會(huì)買賬，而假設(shè)失去了關(guān)聯(lián)度，無法將顧客轉(zhuǎn)換到門店消費(fèi)，喜茶售賣雨傘此舉就失去了意義；又如星巴克的杯子，顧客買的是星巴克的LOGO；西貝的電商業(yè)務(wù)訴說的是品牌和顧客的關(guān)聯(lián)度。

也就是說，餐飲業(yè)要實(shí)現(xiàn)快消化的屬性，還有幾個(gè)關(guān)鍵的門檻：

1)、門店貼近消費(fèi)者、實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)?；推毓舛?，拉近顧客的購買距離和關(guān)聯(lián)是第一重結(jié)果導(dǎo)向。

2)、品牌規(guī)?；泊砹斯?yīng)鏈的渠道和品牌的議價(jià)能力，有了前端產(chǎn)品的輸出，后端才有快消化的基礎(chǔ)。

3)、快消化的最終目的不單是用來增長營業(yè)額，更是對線下門店的引流并且對顧客生活的入侵。

無論賣產(chǎn)品也好，賣關(guān)聯(lián)產(chǎn)品也罷，最終不過是對顧客的搶奪戰(zhàn)而已，餐飲業(yè)的快消化可以說是品牌的一種突破方法，最終還是要回到品牌和營收利潤上來。

品牌應(yīng)該餐飲化還是快消化？梳理巨頭品牌的共性給后進(jìn)品牌留點(diǎn)啟示  

如果說西貝、喜茶等餐飲品牌它們快消化的意義是為了達(dá)到品牌和營收的雙贏，那么就有必要將目光重新放在“快屬性”的餐飲巨頭身上。

以國內(nèi)餐飲市場的現(xiàn)狀看，體量較大的餐飲品牌要數(shù)麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等，消費(fèi)者都知道，麥肯星三家不僅僅是一個(gè)美食消費(fèi)場所，除了飲食產(chǎn)品外，麥當(dāng)勞和肯德基經(jīng)常售賣兒童（大孩子）玩具，星巴克的杯子也賣的不錯(cuò)。

從麥肯星三家門店的全球、全地區(qū)布局來看，消費(fèi)者買一杯咖啡、買一份漢堡、買一個(gè)麥肯的玩具、買一個(gè)星巴克的杯子，從消費(fèi)路徑、消費(fèi)時(shí)長、消費(fèi)需求來看，它們早已滿足了簡單、迅速、沖動(dòng)、感性這四點(diǎn)。

那么，我們來思考：麥肯星是餐飲品牌還是快消品牌？從屬性上看，餐飲品牌具備快消屬性后還是純餐飲品牌嗎？由此看出，餐飲品牌的餐飲化和快消化是可以結(jié)合在一起的，而兩者一旦成功結(jié)合在一起，就是一個(gè)巨頭品牌的雛形。

在商業(yè)有一句行話，所謂坐商不如行商，餐飲品牌從餐飲化到與快消化結(jié)合，正是這一過程的轉(zhuǎn)變，餐飲業(yè)和商業(yè)的其他業(yè)態(tài)不同，餐飲業(yè)是一個(gè)小池塘和另一個(gè)小池塘的關(guān)聯(lián)關(guān)系，每一個(gè)小池塘里都有各樣的業(yè)態(tài)存在。

傳統(tǒng)餐飲的業(yè)態(tài)中，小店起初是一個(gè)坐商形式，它能覆蓋的區(qū)域僅存于數(shù)公里內(nèi)的小池塘，當(dāng)小店在小池塘內(nèi)取得一定的地位后，它就能將自己的品牌勢能復(fù)制到另一個(gè)小池塘去，這便是從坐商到行商的一個(gè)小轉(zhuǎn)變，小店通過連鎖開分店為自己提升品牌勢能。

但在餐飲業(yè)的大環(huán)境中生存，僅憑產(chǎn)品的對比層面終將陷入商業(yè)競爭的深淵，多個(gè)餐飲業(yè)態(tài)的小池塘匯集在一起就成了一個(gè)品類的紅海市場，要在紅海的競爭中破局，餐飲化的產(chǎn)品屬性已經(jīng)到頭，唯有尋求快消化的融合才能在紅海中自由徜徉。

所以麥當(dāng)勞售賣漢堡形成一定的品牌效應(yīng)后，用品牌效應(yīng)在漢堡品類中取得一定的話語權(quán)，再關(guān)聯(lián)品牌文化，用品牌文化的感性售賣玩具，這便是從餐飲品牌化到餐飲化和快消化結(jié)合起來而生的優(yōu)勢。

再從玩具、杯子這些衍生產(chǎn)品重回餐飲業(yè)的核心，餐飲原產(chǎn)品一直都是餐飲品牌的第一生產(chǎn)力，先有產(chǎn)品后才有衍生產(chǎn)品，如果前端的餐飲屬性不夠強(qiáng)硬，后端的衍生產(chǎn)品就會(huì)失去價(jià)值，而實(shí)際上，無論麥當(dāng)勞還是肯德基或者星巴克，對這些品牌來說，它們能被貼上快消業(yè)的屬性，也是基于它們的產(chǎn)品和品牌調(diào)性出發(fā)而言的。

眾所周知，對于麥肯的漢堡和星巴克的飲料來說，產(chǎn)品和服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化一直都是餐飲快消化的一個(gè)基礎(chǔ)，但它們并不止于標(biāo)準(zhǔn)化而已。餐飲快消化必須滿足快速、簡單、沖動(dòng)、感性這四個(gè)特性，對于消費(fèi)者來說，品牌就要具備消費(fèi)距離上的便捷性、消費(fèi)流程上的無邊界性，這幾個(gè)方面缺一不可。

所以，星巴克在選址的時(shí)候，就有一套自己的大數(shù)據(jù)分析方法，據(jù)悉星巴克使用的是Atlas的內(nèi)部繪圖和商務(wù)智能平臺(tái)，星巴克用它來決定在哪開設(shè)新門店。Atlas的使用遍及全世界，而星巴克使用這一平臺(tái)可以讓當(dāng)?shù)氐暮献骰锇樵u估附近的零售商圈、公共交通站以及小區(qū)的人口分布圖。

同時(shí)星巴克還會(huì)利用當(dāng)?shù)刂悄苁謾C(jī)的用戶數(shù)量，決定在當(dāng)?shù)啬囊粎^(qū)域進(jìn)行手機(jī)應(yīng)用優(yōu)惠推廣。正是因?yàn)槿绱?，在都市的地鐵沿線、鬧市區(qū)、寫字樓大堂、大商場等位置，只要是人潮洶涌的地方，皆有星巴克的存在，當(dāng)品牌足夠靠近消費(fèi)者，消費(fèi)力自然也會(huì)提升，品牌總會(huì)在特定的時(shí)刻、特定的地點(diǎn)提醒消費(fèi)者，是時(shí)候過來消費(fèi)了。

但餐飲品牌要實(shí)現(xiàn)快消化，選址對于顧客的沖動(dòng)、感性消費(fèi)是一方面，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化又是一方面，而營銷作為和顧客的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，更不能落下。麥肯這樣的品牌，早期時(shí)，就用24小時(shí)營業(yè)制和不間斷推出新品再加上隨時(shí)分發(fā)的優(yōu)惠券來提高顧客對品牌的依賴性。

而隨著電子商務(wù)和數(shù)字化營銷的興起，麥肯的營銷重拳也開始向數(shù)字化營銷轉(zhuǎn)變。從之前傳統(tǒng)的營銷再到之后的微信營銷、線上線下的打通，麥肯一直都在連通品牌和顧客的關(guān)系。

對于餐飲快消化也好，快餐營銷也好，麥肯的優(yōu)勢是消費(fèi)的便捷性和實(shí)時(shí)性，只要有新的方式可以靠近消費(fèi)者，麥肯一直都在用更好更貼近時(shí)代的方式試圖搶占顧客的消費(fèi)心智。

筷玩思維認(rèn)為，從西貝、麥當(dāng)勞、星巴克等各類品牌看，品牌的重點(diǎn)不在于以哪種形式去突破餐飲的屬性并達(dá)成餐飲快消化，其更多的思考是在于打通餐飲的邊界，讓消費(fèi)者在需要消費(fèi)的第一時(shí)間想到品牌并完成消費(fèi)的過程，這才是餐飲快消化的真經(jīng)。

結(jié)語

從傳統(tǒng)餐飲業(yè)的運(yùn)營方式看，餐飲業(yè)要從零售快消行業(yè)搶蛋糕還有很長的路要走，兩個(gè)行業(yè)的顧客搶奪戰(zhàn)，顧客都是一樣的顧客，兩者不過是消費(fèi)需求和場景的不同而已。

過去是顧客在選品牌和品牌給與的消費(fèi)方式。無論是渠道為王還是需求為王，商家都在自己的主場不斷強(qiáng)調(diào)顧客的所有權(quán)，意在控制顧客的消費(fèi)方式并將顧客引導(dǎo)到品牌這里來。

從便利店售賣盒飯跨界打劫餐飲業(yè)，再到無人零售開始在顧客樓下賣盒飯，這一次餐飲品牌快消化也是對過往商業(yè)入侵的強(qiáng)勢反攻，餐飲品牌快消化順應(yīng)了時(shí)代的潮流，也抓住了顧客的需求，但其最終實(shí)現(xiàn)門店引流還是第一結(jié)果導(dǎo)向，從目前來說，餐飲品牌快消化是發(fā)展過程中的一個(gè)著力點(diǎn)，這條路值得堅(jiān)定的走下去。

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