“利潤(rùn)薄如刀片”，這是很多老板對(duì) 2017 的總結(jié)。當(dāng)下是中國(guó)餐飲業(yè)的微利時(shí)代，已經(jīng)變成很多人的共識(shí)。

對(duì)廣大餐飲來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)壓力與挑戰(zhàn)越來(lái)越大。如何在不損失客人的前提下進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到利潤(rùn)最大化，成為了 2018 最大的挑戰(zhàn)。

多數(shù)餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨(dú)特指標(biāo)“ FLR 成本”  ： F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labor ＝人事成本）+R（ Rent =租金成本）對(duì)企業(yè)的重要性。  

如果要在顧客沒(méi)有感知的領(lǐng)域進(jìn)行削減，達(dá)到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對(duì)是 99% 的老板會(huì)做的事情。

怎么做？餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出；而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì)，食材原料也沒(méi)有辦法大刀闊斧地砍。

在 F 與 R 兩個(gè)成本都相對(duì)固定的前提下，優(yōu)化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。

這可能是最原始的排班表了

麥當(dāng)勞、肯德基的人力運(yùn)營(yíng)被行業(yè)奉為楷模，是因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)化模式讓他們?cè)跀U(kuò)張的同時(shí)，付出相對(duì)較小的勞動(dòng)力成本。

他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴(yán)密的培訓(xùn)體系，管理管理著數(shù)量龐大的小時(shí)工。

具有靈活性的小時(shí)工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節(jié)省人力成本。但是小時(shí)工制度是否真的適合每家餐廳？

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70%員工是小時(shí)工，得益于標(biāo)準(zhǔn)化的完善  

金財(cái)是樂(lè)才 JoyHR.com 的創(chuàng)始人，他一直在餐飲排班領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。他給我講了一個(gè)故事：一位客戶為了降低成本，請(qǐng)來(lái)了原來(lái)麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理來(lái)做運(yùn)營(yíng)副總。

這位副總來(lái)到公司后只做了一件事情，就是排班。

在對(duì)每一個(gè)門店進(jìn)行考察、了解情況之后，他給出了新的運(yùn)營(yíng)方案。

這個(gè)方案將一些本來(lái)有四十幾個(gè)全職員工的門店，精簡(jiǎn)到了只剩下五六個(gè)全職員工。

麥當(dāng)勞有個(gè)全球通用的情況：門店中七成以上的員工都是“小時(shí)工”。

在麥當(dāng)勞，全職員工最多只占 30% ，一家門店達(dá)到這個(gè)比例之后，就不能再招聘全職員工。而多數(shù)情況下，麥當(dāng)勞的兼職員工比例在 85% 以上。

問(wèn)題來(lái)了，所有的餐飲業(yè)態(tài)都可以使用小時(shí)工嗎？觀察麥當(dāng)勞、肯德基，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都滿足了以下條件：

崗位職責(zé)明確

有清晰的工作流程

操作制式化

很多人覺(jué)得，這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實(shí)際上，這與標(biāo)準(zhǔn)化的程度有關(guān)。

餐廳標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，能釋放給小時(shí)工的職位越多。  

舉個(gè)例子，綠茶和海底撈都是大量使用小時(shí)工的餐飲企業(yè)。

他們的中央廚房會(huì)定時(shí)配送半成品到門店，這使得門店能夠釋放更多基礎(chǔ)崗位，可替代性較強(qiáng)。

越不依靠門店相關(guān)人員的技術(shù)，就越能釋放出更多職位使用小時(shí)工。

麥當(dāng)勞、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例：他們的門店流程并不復(fù)雜，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，新手可以完成門店內(nèi)絕大部分的工作。

2  

靈活排班是使用小時(shí)工的關(guān)鍵  

傳統(tǒng)的餐飲，員工普遍要工作9小時(shí)以上，有的店甚至可能會(huì)達(dá)到 12 小時(shí)。

金財(cái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)排班，從宏觀上來(lái)講還是比較落后的。

很多企業(yè)雖然規(guī)模很大，但還是用非常傳統(tǒng)的方式，例如店長(zhǎng)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)排班。

有的企業(yè)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，想找一些稍微專業(yè)的方式來(lái)排班的話，也很難執(zhí)行下去。

因?yàn)榕虐嗖粌H是與人力資源相結(jié)合，它還要與運(yùn)營(yíng)、門店位置等多個(gè)維度的數(shù)據(jù)結(jié)合后進(jìn)行加工，才能得出排班的模式。

麥當(dāng)勞與肯德基內(nèi)部的 SAAS 系統(tǒng)，也是把排班的權(quán)力交給了店長(zhǎng)。

這個(gè)系統(tǒng)可以收集過(guò)去幾周每一個(gè)時(shí)段的營(yíng)業(yè)狀況。

門店經(jīng)理會(huì)依據(jù)這一營(yíng)業(yè)狀況，來(lái)預(yù)測(cè)與安排不同時(shí)段的員工數(shù)量。而麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)，24 小時(shí)門店中，靈活排班的成本，比三班制更低。

這種排班方式可以總結(jié)為：忙時(shí)增補(bǔ)，閑時(shí)休息 。

夜晚來(lái)臨之后，麥當(dāng)勞每隔一段時(shí)間就會(huì)有服務(wù)員陸續(xù)下班。

隨著門店客流量的降低，員工也相應(yīng)地減少。

我家附近的麥當(dāng)勞門店，高峰時(shí)段可能會(huì)有十幾名員工，但如果是凌晨三四點(diǎn)去的話，整個(gè)餐廳有時(shí)候只有三四名員工。

客人少，員工自然也少

在超級(jí)高峰時(shí)期，麥當(dāng)勞、肯德基還會(huì)使用“內(nèi)部小時(shí)工”。

舉個(gè)例子，在景區(qū)周邊或者是火車站、機(jī)場(chǎng)的門店中，節(jié)假日的時(shí)候客流可能會(huì)呈現(xiàn)全年最高值。

在這個(gè)時(shí)候，要找額外的小時(shí)工明顯不現(xiàn)實(shí)。所以它們會(huì)把自己門店或者其它門店的員工當(dāng)成小時(shí)工，按工作小時(shí)來(lái)進(jìn)行額外付款。

這樣下來(lái)，來(lái)做“小時(shí)工”的內(nèi)部員工，就能在工資之外再額外拿到一筆錢。

3  

招來(lái)了，就好好待他  

金財(cái)說(shuō)，餐企不是不知道小時(shí)工的好處，但他們沒(méi)有科學(xué)的方法去解決這件事情。

例如說(shuō)，招多少小時(shí)工合適？

西貝副總裁李展春曾經(jīng)給出過(guò)一個(gè)計(jì)算公式：

[周末需求人數(shù) - （平時(shí)需求人數(shù) / 0.8）] / 小時(shí)工出勤率 =小時(shí)工招聘人數(shù)  

舉個(gè)例子，一家餐廳周末的高峰期需要 30 名員工，平時(shí)則需要 20 人。  

約小時(shí)工平均 2 次電話能來(lái) 1 人，于是餐廳需要的小時(shí)工數(shù)量是：[30 - （20 / 0.8）] / 0.5 = 10人。

雖然沒(méi)有正式員工的合同，但小時(shí)工也是門店的一部分，融入團(tuán)隊(duì)是他們要做的第一件事。

在海底撈的門店中，小時(shí)工也會(huì)跟全職員工一樣，按照新員工接待的程序接待。

進(jìn)門的第一件事就是拜師，資格更老的小時(shí)工會(huì)負(fù)責(zé)帶新的小時(shí)工，介紹企業(yè)文化、考核標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度……所有都按照正式員工的流程來(lái)。

為了讓小時(shí)工能夠像正式員工一樣提供良好的服務(wù)，除了考核之外，還需要有激勵(lì)的方式。

在麥當(dāng)勞，包括小時(shí)工在內(nèi)的每個(gè)人的職位與工資都是公開(kāi)的，只要達(dá)到升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，職位與收入也會(huì)上升。

晉升之后，除了工資有變化之外，制服與帽子也會(huì)相應(yīng)改變。這些滿足員工成就感的程序，能夠培養(yǎng)他們的上進(jìn)心。

小時(shí)工與正式員工的區(qū)別，外人可能看不出來(lái)。

好的企業(yè)和差的企業(yè)，最終是拼在對(duì)人的管理方面。

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