盡管新零售的浪潮讓許多餐廳也加入零售大軍，但在餐飲行業(yè)中，和零售最接近的恐怕還得是飲品業(yè)。

相比于開一家餐廳，開一家茶飲店更像是開了一家“零售店”——原材料體系簡單、產(chǎn)品更便于標準化、翻臺率高、必備的服務(wù)環(huán)節(jié)少……

茶飲連鎖從九十年代開始的“粉末茶”，到隨后的“基底茶”，再到如今引領(lǐng)年輕一代喝傳統(tǒng)茶的“萃取茶”，休閑茶飲業(yè)與零售之間這種關(guān)聯(lián)度更加明確，那就是，供應(yīng)鏈管理的完備。

注意，是供應(yīng)鏈管理，并不是單純的搭建供應(yīng)鏈。不過，搭建供應(yīng)鏈的確是第一步，因為萃取茶對于茶葉原料要求更高，是對供應(yīng)鏈提出相應(yīng)要求的直接原因。

供應(yīng)鏈管理被國外成熟的商業(yè)理論認作是零售業(yè)的核心，一切連鎖零售業(yè)態(tài)，最終都要拼供應(yīng)鏈管理的能力。典型的企業(yè)如沃爾瑪、亞馬遜，餐飲領(lǐng)域則是麥當勞、肯德基，以及茶飲界創(chuàng)投者們言必稱的星巴克，無不是在解決了供應(yīng)鏈管理上的困境后，實現(xiàn)大規(guī)模擴張的。

而新中式茶飲也到了要看準、走好這一步的時候。只是供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)整個商業(yè)環(huán)境下還是一個模糊的、不成熟的、摸索階段的事物，更不用說茶飲行業(yè)。

目前，新中式茶飲的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)初見體系，但更多還是在不自知的情況下進行的?？晖嫠季S認為，如何把成體系的、科學的供應(yīng)鏈管理融合到餐企日常經(jīng)營管理中，并形成壁壘，才是這個看似“低門檻”行業(yè)積累出核心競爭力的關(guān)鍵。

“萃取茶”時代，供應(yīng)鏈最上游的壁壘：如何穩(wěn)定的提供好茶  

如果按照茶的原料，可以把中國茶飲連鎖行業(yè)的發(fā)展歸納為三個階段：第一階段是大致在1990到1995年的“粉末茶時代”，大部分奶茶產(chǎn)品都是由并不含奶也不含茶的粉末加水調(diào)制而成；第二階段是隨后一直到2016年左右的“基底茶時代”，就是用了真茶作為基底，但是用茶末和茶渣制作而成，茶湯裝在茶桶里，按比例搭配其他材料制成產(chǎn)品。

這個階段，雖然是真茶，但離高品質(zhì)的茶還有距離。CoCo都可、Happy  Lemon快樂檸檬、貢茶、一點點都是這個階段的產(chǎn)物。

第三階段，也就是從不遠的2016年到現(xiàn)在，被稱為“新中式茶時代”，從原料上看最突出的特點是：茶葉用的等級更高，有的甚至采用名茶，萃取方式從單一的熱沖泡，變?yōu)槎喾N萃取方式，如冷萃、真空高壓萃取等，而輔助的奶粉、奶精，也改用新鮮牛奶、天然奶油。品類變化不僅是靠珍珠、椰果等，還憑借應(yīng)季新鮮水果、花草來豐富。奈雪の茶、喜茶、因味茶等則是這類型的代表。

茶飲市場在中國的發(fā)展跟九十年代初期美國的咖啡市場相似，茶不再是老派、昂貴的標簽，市場在轉(zhuǎn)型，需求也在轉(zhuǎn)變。這種更加注重品質(zhì)，在朝著精品茶飲方向轉(zhuǎn)變的新中式茶飲風潮中，走出一批受資本青睞的寵兒，如喜茶、奈雪の茶、因味茶等，對外公布的融資金額均是億元級別。

融資過后，自然就要在擴張步伐上提速。隨之而來的供應(yīng)鏈管理的問題就更加凸顯。制作基底茶的茶葉就成了新中式茶飲品牌的命門、供應(yīng)鏈管理的核心以及最大的成本構(gòu)成。

每一個成功品牌，都必然有一個自己的招牌產(chǎn)品，這個招牌茶的茶底務(wù)必要新穎、品質(zhì)好，才能撐起整個菜單。

同時，其他的口味的茶飲品質(zhì)也取決于基底茶。比如喜茶的招牌“金鳳茶王”除了奶蓋外，最主要的就是烏龍和茉莉茶的結(jié)合。再比如奈雪の茶的“霸氣”系列水果茶，由于水果茶味道較清淡，因此，茶底的選擇既要有香氣，又不能壓制水果的味道，杭州西湖龍井、印度大吉嶺山脈的大吉嶺紅茶等就比較合適。

這兩家競爭對手，也從一開始就向上游茶葉供應(yīng)鏈深挖，如今目標都是成為大型新中式茶飲連鎖品牌，在供應(yīng)鏈上建立核心競爭力和壁壘是必須要干的事兒。二者采用的模式也大致相同，即與原產(chǎn)地茶園建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)批量囤貨，從而保障旗下門店產(chǎn)品品質(zhì)、口味的一致性、穩(wěn)定性。招牌、新品則力圖實現(xiàn)獨家供應(yīng)，讓基底茶具有唯一性，產(chǎn)品差異化和辨識度就出來了。

在新中式茶飲中異軍突起的水果類茶飲，雖然占比有限，但也憑借“高顏值”而有較高銷量。水果的供應(yīng)就成了新問題——水果易腐爛，采購半徑短，在當?shù)厮l(fā)市場進行采購不能保證品質(zhì)穩(wěn)定，同時供應(yīng)鏈壁壘也不高。

比如奈雪の茶，一杯“霸氣橙子”的材料由一顆新奇士橙切片、一顆新奇士橙榨汁、青檸片、香水檸檬片和茉莉綠茶組成。

這種借助原料的持續(xù)創(chuàng)新來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化、吸引新顧客，往往是成為龍頭茶飲連鎖的基本功，而是否具有相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理能力支撐，則是壁壘所在——能夠研發(fā)出來新飲品，不代表可以推廣到店；能推廣到店，不代表能保證每一杯的品質(zhì)如一。

規(guī)?；?，容易被忽略的隱性成本：計劃失調(diào)與物流消耗

供應(yīng)鏈管理，并非單單找?guī)讉€茶園來為自己供貨那么簡單。供應(yīng)鏈管理（SCM）涉及了很多環(huán)節(jié)，不僅是條連接供應(yīng)商到消費者的物料鏈、信息鏈、資金鏈，同時更為重要的它也是一條增值鏈。

在現(xiàn)代管理理論的“供應(yīng)鏈”定義中，它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。而在這些環(huán)節(jié)中，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵部分也在隨著社會發(fā)展而不斷發(fā)生著變化。

拿同樣是飲品連鎖行業(yè)的、全球最大的咖啡連鎖品牌星巴克為例，面對經(jīng)濟不景氣時期的銷售量下滑、營運成本上升的壓力，它在經(jīng)歷了供應(yīng)鏈改革之后反而取得了前所未有的成功。

星巴克在全球51個國家有超過16700家零售店，每周約有500萬客人上門消費，而從一把咖啡原豆到一杯咖啡，要經(jīng)歷相當長的供應(yīng)鏈之路，過程中的消耗之大，嚴重拖累了業(yè)績。

經(jīng)過分析各個環(huán)節(jié)的成本后，星巴克發(fā)現(xiàn)“物流外包”成本占了物流成本的近70%，并且外包的供應(yīng)商越多，配送的單價上漲越厲害，同時星巴克也失去了物流主導權(quán)，甚至會出現(xiàn)被供應(yīng)商綁架的情形。

為解決這個問題，星巴克應(yīng)用了美國供應(yīng)鏈協(xié)會所提出的供應(yīng)鏈四大因素，也就是規(guī)劃（plan）、采購（source）、生產(chǎn)（make）、配送（delivery）。不管是采購、配送、需求預測，做出規(guī)劃的人都被編制到規(guī)劃部門，總部以此來對各個環(huán)節(jié)進行提前把控，降低物流損耗。

同時，星巴克開始建立一個全球、單一的供應(yīng)鏈。星巴克的咖啡豆來自拉丁美洲、非洲、亞洲，大量的咖啡豆需要眾多供應(yīng)商，星巴克對供應(yīng)商實施了完整的評量系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，可以精準的評估每家供應(yīng)商的績效，從而提高與供應(yīng)商合約談判的籌碼，減少委外供應(yīng)商的數(shù)量，讓繼續(xù)合作的供應(yīng)商有更大的配送量，最終降低物流成本。

本質(zhì)上，這種供應(yīng)鏈改革就是“計劃性采購”，是成本和效率的最優(yōu)化，這看似簡單但卻效用顯著，而對于目標是做“中國的星巴克”的新中式茶飲連鎖品牌來講，未來可能要比對標星巴克的品牌調(diào)性更有意義。

在供應(yīng)鏈管理中，管理供應(yīng)商的環(huán)節(jié)格外被重視，不少茶飲品牌都在上游布局自己的茶山、茶園、茶廠，出產(chǎn)品牌獨家的“定制茶”，可以說解決了招牌產(chǎn)品的源頭品質(zhì)問題，而在這個強調(diào)產(chǎn)品力、高度競爭的行業(yè)，由于消費者驅(qū)動加強且核心產(chǎn)品的生命周期縮短，迫使企業(yè)愈來愈著重管理效率的提升。

隨著新舊產(chǎn)品線的不斷更替，必然免不了加入更多國內(nèi)外茶產(chǎn)地、增加供應(yīng)商，此時就會涉及對供應(yīng)商的管理、物流的管理，以及供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

是時候激活茶飲供應(yīng)鏈管理中的“新零售基因”了  

供應(yīng)鏈管理的最高境界，是可以看到最源頭與最末端，滿足消費者的口味和健康需求，并讓合作的茶農(nóng)按需生產(chǎn)、提升效益，進而樂于種出更好的茶葉，同時解決各種問題，催生更多降低供應(yīng)鏈成本的新方法。

星巴克的“按庫存生產(chǎn)模式”就已經(jīng)這樣做了，提高消費信息反饋效率，以供應(yīng)與需求的有機銜接，實現(xiàn)精確管理、降低成本，進而加快資金周轉(zhuǎn)、增加資金利用率，大大縮短滿足消費者需求的時間，提高服務(wù)質(zhì)量，獲得競爭優(yōu)勢。

而在國內(nèi)新中式茶飲品牌中，幾家品牌不斷獲得巨額融資，除了深化品牌、引領(lǐng)消費文化和加速開店，就是要重新定義產(chǎn)品、重新構(gòu)建茶葉供應(yīng)鏈了。這也就涉及到與供貨方信息共享，建立在共贏基礎(chǔ)上合作；通過大數(shù)據(jù)整合全國甚至全球離散分布的茶園、茶農(nóng)、供應(yīng)商與原產(chǎn)地倉儲；主打茶品的規(guī)?；?yīng)能與前端消費需求緊密銜接。

這恰恰與當下的“新零售”理念不謀而合?？梢哉f，新中式茶飲是帶著新零售基因的，能不能激發(fā)它，憑借它構(gòu)建自己的零售霸權(quán)，就要看品牌方的眼光和操盤執(zhí)行力了。

據(jù)筷玩思維觀察，上游的茶企也在這波新零售浪潮中找到了自己的位置。一些供應(yīng)商開始站在供應(yīng)鏈的角度重新定位自己，以定制產(chǎn)品、行業(yè)趨勢咨詢與品牌服務(wù)等方面來系統(tǒng)性的服務(wù)這些新興的茶飲零售終端，并按其標準來組織供應(yīng)鏈。

結(jié)語

經(jīng)典商業(yè)理論將零售行業(yè)的競爭優(yōu)勢基本分為三類：1)、成本領(lǐng)先，每賣出一件產(chǎn)品/服務(wù)，比行業(yè)內(nèi)其他所有人的成本占比都要低；2)、差異化，即產(chǎn)品、渠道、銷售、市場、形象等在市場中獨一無二，無人取代；3)、聚焦，將成本領(lǐng)先或者差異化發(fā)揮到極致。

對于創(chuàng)業(yè)路上的企業(yè)，最基礎(chǔ)的核心競爭力永遠來自于產(chǎn)品，而已經(jīng)具備一定規(guī)模的企業(yè)，則可以從競爭優(yōu)勢的三個類別里找出一個來重點發(fā)力。筷玩思維認為，下一個就是供應(yīng)鏈管理，原因就在于：它是連接了產(chǎn)品與終端顧客、前端原料的環(huán)。

有人認為，茶飲的年輕化、大眾化，讓茶葉走下神壇，形成大眾消費文化，是茶產(chǎn)業(yè)最重大的利好。而年輕化不是廉價化，茶本身依然要成為最重要的成本結(jié)構(gòu)和最關(guān)鍵的供應(yīng)鏈管理方向。產(chǎn)品形態(tài)和消費文化的變遷，必然會帶來來渠道的巨大變革，從而導致供應(yīng)鏈端的深度調(diào)整。

消費者對配方的變化辨識力有限，對口味、消費環(huán)境的忠誠度也不能太樂觀，唯獨對出品的變化能夠察覺。

相對于已經(jīng)開出數(shù)百上千家店的CoCo都可、快樂檸檬和一點點，新茶飲品牌雖然已經(jīng)在強勢崛起，但目前還大都在空間體驗、創(chuàng)新口味等相同的維度水平上進行競爭，若想做大規(guī)模，必須保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，面向消費者時，穩(wěn)定發(fā)揮產(chǎn)品的品質(zhì)和體驗，這就要在供應(yīng)鏈管理、組織運營方面取勝。

當然，任何成功的原因都不是一方面的，也有供應(yīng)鏈企業(yè)自己做飲品店折戟的案例，比如國內(nèi)最大的咖啡生豆進口商“中糧集團”在北京開的咖啡店“珂菲·諾”。因此，茶飲品牌唯有將這種前端體驗和后端的供應(yīng)鏈優(yōu)勢結(jié)合，才算離“中國的星巴克”不遠了。

本文來源：筷玩思維，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！