從地?cái)偲鸺遥l(fā)展到冰淇淋界的奢侈品，企業(yè)大了開(kāi)始失去“昨天的能力”，這一點(diǎn)很多企業(yè)都犯了！如何轉(zhuǎn)型？

只要是好的產(chǎn)品，只要有人在，有消費(fèi)場(chǎng)景，就可以創(chuàng)造奇跡！

01

從地?cái)偲鸺业狡放苽鞒? 

跟現(xiàn)在很多餐飲食品品牌是從地?cái)偵献銎饋?lái)的一樣，灣仔碼頭和哈根達(dá)斯——也都是從地?cái)偲鸺业摹?

馬特斯1921年移民到美國(guó)后開(kāi)始是推著一個(gè)氣瓶車(chē)賣(mài)冰淇淋，他的理念是要做最好的冰淇淋，1961年正式命名為“哈根達(dá)斯”。

1976年在紐約的布魯克林開(kāi)了第一家店，1996年進(jìn)入中國(guó)，今天哈根達(dá)斯在全球有幾千家門(mén)店。

中國(guó)是哈根達(dá)斯門(mén)店最多的市場(chǎng)，除了美國(guó)以外，中國(guó)的銷(xiāo)售額占了全球的50%，利潤(rùn)更是超過(guò)了50%。

從2001年通用磨坊并購(gòu)哈根達(dá)斯品牌以后，15年間的年復(fù)合增長(zhǎng)率都是在20%以上 ，是一個(gè)盈利非常高的品牌。

BCG三年前的調(diào)研報(bào)告顯示，哈根達(dá)斯的品牌利潤(rùn)已經(jīng)占到整個(gè)冰淇淋行業(yè)的70% ，因?yàn)槠渌谋苛芏际且粌蓧K錢(qián)，而毛利率是非常高的。

大家的印象是哈根達(dá)斯只有店，其實(shí)最大的銷(xiāo)售渠道不是店，從門(mén)店開(kāi)始，進(jìn)入了禮品、零售、餐飲等等渠道，包括影院、高鐵、娛樂(lè)場(chǎng)所、五星級(jí)酒店，線上這幾年也發(fā)展得非?？?，增速超過(guò)50%。

整體來(lái)看三分之一的利潤(rùn)是從門(mén)店來(lái)的，三分之二是從其他渠道來(lái)的。門(mén)店只是承擔(dān)消費(fèi)者體驗(yàn)，以及企業(yè)文化的傳承。

哈根達(dá)斯在中國(guó)創(chuàng)造了一些特別的文化。從月餅冰淇淋開(kāi)始做了很多的創(chuàng)意，包括哈根達(dá)斯火鍋，哈根達(dá)斯鐵板燒，還有冰淇淋蛋糕，最近也做了很多產(chǎn)品上的創(chuàng)新。

目前哈根達(dá)斯月餅的銷(xiāo)量在全國(guó)是第三名，但是利潤(rùn)是最高的 ，平均凈利潤(rùn)率超過(guò)60%以上。

在品牌高度上，每個(gè)品牌的目標(biāo)是不一樣的。哈根達(dá)斯代表的是什么？代表的是愛(ài)，愛(ài)無(wú)處不在，而且愛(ài)是永恒的 。

所以我們當(dāng)時(shí)把英文廣告語(yǔ)“Love  Her，Love  H?agen-Dazs”，譯成了“愛(ài)她就請(qǐng)她吃哈根達(dá)斯”，并在很多場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)上打造這樣的概念，過(guò)生日、中秋節(jié)，情人節(jié)，母親節(jié)，父親節(jié)……

每一個(gè)節(jié)日的消費(fèi)都把握住“愛(ài)”這個(gè)主題，通過(guò)文化的塑造樹(shù)立了哈根達(dá)斯品牌在食品領(lǐng)域的高度，也為消費(fèi)者帶來(lái)了巨大的場(chǎng)景。

02

企業(yè)大了不能失去“昨天的能力”  

哈根達(dá)斯在中國(guó)20年時(shí)間經(jīng)歷的五個(gè)周期，整體來(lái)看整個(gè)公司的周期完全是和國(guó)家的經(jīng)濟(jì)周期也是吻合的。

微觀來(lái)看，哈根達(dá)斯企業(yè)周期第一個(gè)階段的關(guān)鍵詞是創(chuàng)新 。很多跨國(guó)企業(yè)剛進(jìn)入中國(guó)以后由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)制度化和管理，最后沒(méi)有生存下去。

通用磨坊反而是不同的文化，給了非常大的空間，中國(guó)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)非常靈活，所以對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)非常靈敏，做了很多本土的創(chuàng)意。

因?yàn)橥ㄓ媚シ槐旧硎且患矣?50年歷史的食品企業(yè)，旗下130多個(gè)品牌都是并購(gòu)來(lái)的，它有這樣的文化和心態(tài)也成就了哈根達(dá)斯在中國(guó)的發(fā)展。

但最開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候門(mén)店經(jīng)營(yíng)還是非常困難的，因?yàn)殇伒牡瓴粔蚨?、面不夠大，而且季?jié)性非常強(qiáng)，管理成本和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本非常高。雖然1996年的時(shí)候就賣(mài)到25塊錢(qián)一個(gè)球，非常貴也每天有人排隊(duì)。

這跟現(xiàn)在的很多網(wǎng)紅店天天排隊(duì)也不一定盈利是一個(gè)道理，因?yàn)楣芾砀鞣矫娴某杀臼菦](méi)有達(dá)到盈利標(biāo)準(zhǔn)的。所以就開(kāi)始大量地發(fā)展門(mén)店，同時(shí)也開(kāi)始宣傳品牌，讓消費(fèi)者體驗(yàn)冰淇淋。

門(mén)店接近100家的時(shí)候，哈根達(dá)斯在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入了第二個(gè)階段，這個(gè)時(shí)候跨國(guó)企業(yè)的制度弊病開(kāi)始顯現(xiàn)，由于過(guò)于“中央集權(quán) ”，很多溝通太正式，執(zhí)行效率出現(xiàn)了問(wèn)題。

2005年在深圳發(fā)生了一個(gè)重大的公關(guān)危機(jī)——所謂的“廁所門(mén) ”的事件，品牌一度陷入生死存亡危境。其實(shí)根本沒(méi)有這回事兒，因?yàn)樗拈T(mén)店搬掉了，上面的倉(cāng)庫(kù)沒(méi)搬，媒體把這個(gè)事情變成了一個(gè)國(guó)際性的事件。

渡過(guò)危機(jī)之后就到了第三個(gè)階段，哈根達(dá)斯開(kāi)始有了一定規(guī)模效應(yīng)。門(mén)店發(fā)展超過(guò)了200家，其它的渠道也在雙位數(shù)增長(zhǎng)，零售渠道和餐飲渠道都有超過(guò)50%的增長(zhǎng)，月餅增長(zhǎng)得更快。

這個(gè)時(shí)候就更多發(fā)覺(jué)單條線的垂直管理是不行的，組織一定要跟得上，否則盈利模式是不可能跟上企業(yè)經(jīng)營(yíng)步伐的。

所以中國(guó)總部就決定更多地授權(quán)給利潤(rùn)中心，成立了兩個(gè)事業(yè)部：店鋪事業(yè)部和零售餐飲及品牌事業(yè)部 ，因?yàn)榈陝?wù)和零售是兩種概念，讓他們協(xié)同發(fā)展，負(fù)責(zé)所有的利潤(rùn)、創(chuàng)新、品牌，而且把需求和供應(yīng)流程做得更加完善。

同時(shí)也上SAP系統(tǒng)，通過(guò)IT加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控和業(yè)務(wù)考核，為了更大的擴(kuò)張做好了準(zhǔn)備。

企業(yè)在這個(gè)時(shí)候是井噴式的發(fā)展期，當(dāng)時(shí)吃冰淇淋在一線城市演變成了一種時(shí)尚，并且二線、三線城市也不斷落地，這個(gè)時(shí)候只有一定的組織結(jié)構(gòu)，才能賦能于其他的部門(mén)協(xié)同發(fā)展 。

到了第四、五階段，環(huán)境發(fā)生了非常大的變化。做大了以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)變官僚了，決定的環(huán)節(jié)也越來(lái)越多，決定成本越來(lái)越高。

這個(gè)時(shí)候的哈根達(dá)斯因?yàn)闄C(jī)構(gòu)大了，銷(xiāo)售額做到了三四十億人民幣，靈活性反而沒(méi)有以前那么強(qiáng)了，一個(gè)新產(chǎn)品以前可能一個(gè)月就能上，到后來(lái)要用三個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間。

消費(fèi)者的反饋以前一周內(nèi)就可以聽(tīng)到，后來(lái)變成了三個(gè)月甚至是通過(guò)一年以后的消費(fèi)者調(diào)研才知道，這也是很多大企業(yè)的弊病。當(dāng)時(shí)利潤(rùn)下滑得非常厲害，當(dāng)然和外部環(huán)境有很大的關(guān)系，但更多是失去了“昨天的能力 ”。

03

產(chǎn)品和品牌傳播的年輕化嘗試  

很多大型公司包括國(guó)際性的公司往往在這個(gè)時(shí)候就死掉了。像柯達(dá)等等一些國(guó)際巨頭喪失了自己的能力，錯(cuò)失了消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇。

所以一定要花很多時(shí)間研究消費(fèi)者，不僅是他的消費(fèi)習(xí)慣，購(gòu)買(mǎi)行為，還包括如何讓品牌去貼近消費(fèi)者的生活軌跡。

如果消費(fèi)者不認(rèn)可你的產(chǎn)品，是不可能成功的。那么哈根達(dá)斯在經(jīng)歷了低迷之后是如何成功轉(zhuǎn)型的？

通過(guò)一年的掙扎，哈根達(dá)斯改善組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化流程，實(shí)時(shí)溝通，跨部門(mén)知識(shí)分享，同時(shí)重新調(diào)整了目標(biāo)人群，做了很多創(chuàng)新，品牌的健康度再次上升。

在品牌定位方面，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)不能太強(qiáng)，不能根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品和品牌的理解做決策，必須通過(guò)消費(fèi)者調(diào)研才能從各方面了解消費(fèi)的轉(zhuǎn)型，尤其是千禧一代消費(fèi)者更自由，更自主，也更自我。

每年會(huì)做很多消費(fèi)者調(diào)查，特別是對(duì)品牌的健康程度做了非常深的調(diào)研，根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)對(duì)品牌進(jìn)行不斷的升級(jí)和調(diào)整。

2010年之前的調(diào)研顯示我們的受眾群主要是閨密，消費(fèi)者對(duì)我們的認(rèn)知是環(huán)境非常好，服務(wù)也非常熱情，產(chǎn)品高端，洋氣，適合暢聊。

但是到了2015年針對(duì)年輕消費(fèi)者的調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，閨蜜變成了合家歡，環(huán)境從溫馨歡樂(lè)變成了擁擠嘈雜，產(chǎn)品精致但是缺乏創(chuàng)新，也缺少了文化。

品牌定位變得非常沉悶，這可能變成了姐姐、阿姨們的品牌。

我們看了之后非常緊張，品牌如果是再這樣下去就會(huì)被淘汰。于是開(kāi)始用IP的概念轉(zhuǎn)變品牌形象，我們請(qǐng)了設(shè)計(jì)Nespresso的意大利設(shè)計(jì)師重新打造店面形象，包括裝修、家具、開(kāi)放式廚房的設(shè)計(jì)。

在產(chǎn)品方面做年輕化創(chuàng)新，做了很多冰淇淋其他以外的產(chǎn)品，同時(shí)為產(chǎn)品賦予文化意義，今年推的是紅豆和綠茶的麻糬，讓冰淇淋更加走入當(dāng)?shù)氐奈幕?

因?yàn)槭称肪褪且粋€(gè)當(dāng)?shù)氐奈幕?，不管怎么做，中?guó)人的口味永遠(yuǎn)改不了。這個(gè)做了以后，在一年之間，產(chǎn)品的銷(xiāo)售額回來(lái)了。

和法國(guó)設(shè)計(jì)師合作的冰淇淋蛋糕賣(mài)得也非常好， 還增加了冰淇淋口味的咖啡產(chǎn)品，同時(shí)我們也關(guān)注其他健康的方向，所以推出了酸奶冰淇淋，這些創(chuàng)新產(chǎn)品都給哈根達(dá)斯帶來(lái)了利潤(rùn)的增加。

品牌方面，以前是請(qǐng)明星做代言，現(xiàn)在是和中國(guó)的本土年輕明星合作做了很多的植入。數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)也非常重要，以前傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的廣告沒(méi)有監(jiān)測(cè)，有沒(méi)有效果不知道。

現(xiàn)在更多的是在線上結(jié)合熱點(diǎn)做一些策劃，去年在新天地做了一個(gè)玫瑰花園，當(dāng)時(shí)的傳播也到了千萬(wàn)級(jí)，通過(guò)這樣的嘗試就把品牌從以前認(rèn)識(shí)中的老的品牌或者是快要過(guò)時(shí)的品牌形象進(jìn)行了扭轉(zhuǎn)，更加迎合今天的年輕人。

哈根達(dá)斯剛到中國(guó)來(lái)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)冰淇淋的場(chǎng)景非常小，季節(jié)性非常強(qiáng)，迫使你在做店的同時(shí)，把你的產(chǎn)品鋪到了每一個(gè)消費(fèi)者能買(mǎi)到的地方。

當(dāng)時(shí)我們是第一個(gè)把冰柜放到便利店，放到超市，放到影院，目前在中國(guó)有十幾萬(wàn)個(gè)點(diǎn)， 這些讓哈根達(dá)斯從一個(gè)單一的門(mén)店品牌擁有了巨大的消費(fèi)場(chǎng)景，給消費(fèi)者提供了各種購(gòu)買(mǎi)的便利。

現(xiàn)在到了冬天，哈根達(dá)斯的銷(xiāo)售最好，因?yàn)槠渌钠放贫枷录芰?，只有哈根達(dá)斯還在賣(mài)。所以并不是說(shuō)你的產(chǎn)品因?yàn)榍赖南拗凭驼f(shuō)自己不能生存發(fā)展，只要是好的產(chǎn)品，只要有人在，有消費(fèi)場(chǎng)景，就可以創(chuàng)造奇跡 。

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